中国市场能否培育GE模式？

　　在《杰克·韦尔奇自传》里，韦尔奇对GE资本的颂扬有17页。但是，他对早年发生的收购基德之败的检讨也长达11页。

　　1986年4月，当通用电气资本(GE Capital)完成对华尔街最老的投资金融公司之一的基德公司(Kidder Peabody)的收购之后，花旗银行董事长里斯顿等取笑杰克·韦尔奇说：“我的天哪，你还要干什么，把麦当劳买下来吗？”并提醒说：“你买下的不过是一堆家具。”

　　此话在8个月后开始应验。韦尔奇发现自己卷入了一场震动华尔街的丑闻中。

　　基德公司高级职员在收购之前的非法交易令GE支付了2600万美元的罚金，且面临被吊销营业执照和关门的危险。第二年，基德公司又因股市崩盘而亏损7200万美元，5000员工中的4000人不得不走人，直到1991年，基德公司才恢复元气，并被GE在2000年出售。

　　其时韦尔奇坚持收购基德的理由很简单——想让GE资本进入分销渠道，而不必再向其他投资银行支付昂贵的中介费用，“公司此项收购之前，我认为没有自己办不好的事情”。

　　沉重的失败让韦尔奇检讨自己的狂妄自大，也使得GE认识到，管理一家真正的金融企业和管理一家工业企业在本质上是非常不同的。这种不同反映在风险控制、人员激励、企业的管理以及企业文化各个方面——总部文化是要从每分钱里榨出利润，无法忍受投资银行的精英作风和大起大落的盈利模式。

　　对韦尔奇和GE的误读

　　今天，对韦尔奇和GE的误读，却造成不少中国企业的盲目冒进。

　　GE多元化的成功有很多主客观原因，大多是今天的中国无法复制的。中国企业家最需要明白的一点是，GE是“因为专业的成功而多元化，不是因为多元化而成功的”。因果关系的颠倒会引发企业发展的致命问题。

　　首先必须认识到，GE是从爱迪生开始的、真正的百年老店。其众多的行业组合很大程度上是百年来技术、经济发展的自然结果。也就是说，是由于在每一个行业和阶段的持续成功，才有今天多元化GE的成功。而中国企业到今天，最长也不过20余年的发展历程，还没有哪家中国企业经受了完整经济周期的洗礼。

　　GE的多元化，是长时间不断选择产业的结果。在韦尔奇执掌GE的时代，放弃的行业和进入的行业一样多。根据核心战略的不断调整，GE将年销售额30亿美元的家电部门卖给汤姆森公司(Thomson)，将电机部门卖给Black＆Decker。这些巨大的业务剥离举措保证了GE整体多元化战略的成功。在最初几年，韦尔奇一直在不断地做减法。

　　GE涉猎行业虽广，但这些行业选择都具有一些共同的特点，那就是行业发展具有相当大的可预测性。无论是传统的塑料、自动化控制，还是相对新兴的原子能利用、化合物材料，都不会在短期内出现剧烈的波动。GE并没有进入类如IT这样瞬息万变的行业。即使是GE金融，其涉及的子行业也是相对成熟的、已经标准化的细分金融市场，例如消费信贷。

　　为什么GE取得成功的行业都具有这样的特点？原因在于，GE多元化的成功，最终来源于将优秀的基础管理能力有效地运用到不同的领域。

　　GE多元化的成功，其根本在于不断的管理创新。从第一任GEO开始，GE就一直是美国最新管理理论的创造者和实践者。从启发式管理、目标管理、战略规划、GE矩阵，一直到大家耳熟能详的韦尔奇的无边界、群策群力、六西格玛(6 sigma),这些全球先进的管理技能都来自GE。没有这样的管理基础，GE怎么能成为屈指可数的多元化成功案例？

　　中国的市场环境能否培育GE模式？

　　GE成功也有很多外界的原因。GE的并购扩张战略直接受益于20世纪90年代美国股市的持续繁荣以及并购市场的完善。中国的市场环境能否培育GE模式？中海油前任总裁卫留成曾说：“杰克·韦尔奇到中国，一天都搞不定，缺乏并购的环境即是明显的一点，投资者不能轻易地买卖企业。”

　　中国企业面临的市场环境与GE所面临的市场环境无法相提并论。以稀缺关系和资源为基础、以机会为导向的多元化中国企业，要想脱胎换骨，成为以能力为基础、以市场为导向的GE型多元化企业，还有漫长的路要走。(见图：中国企业演变的三阶段)形式上可以模仿，实质却相去甚远，发展专业化的能力就是必须补上的一课。

　　在中国未来的市场环境下，并非所有的多元化企业航母都必然面对沉没的厄运，也会有少数多元化企业通过以“战略导向”为基础的适应性发展，摸索出中国特定环境下企业集团发展的有效方法，获得可持续的竞争能力，在未来10年里，“多元化投资、专业化经营”的企业集团将不再是中国经济的主导力量。那些侥幸存活的企业集团，其所覆盖的产业范围也会比现在大幅缩水，能够拥有两三个占有领先地位的产业就应该算是佼佼者了。

　　很多企业家并非不明白这些道理。对于大部分雄心勃勃的中国企业家来说，最终选择在于，是想模仿独木桥上唯一一家成功的例子，还是想追随大部分成功企业家的阳光大道？最近的调查显示，尽管金佰利公司(Kimberly-Clark)和吉列公司(Gillette)的CEO不像GE的杰克·韦尔奇那样出尽风头，这些公司的业绩却像GE一样出色，甚至更好。因此，对于中国的企业家来说，如果一定要有榜样的话，选择谁做榜样是非常重要的。榜样可能不是传说中的奇迹，也不是独木桥上的英雄，而是众多依靠卓越的战略和决策、专注于核心业务将企业稳健地带向成功的那些公司。

　　“可不可做”与“该不该做”

　　有所不为才能有所为，这个观点已被越来越多的中国企业家认同。然而，当机会出现时，绝大部分企业家仍然抵御不住利益的诱惑而跃跃欲试。目前大多数中国企业家对于项目可行性的判断，还是基于“可不可做”，而非“该不该做”。“可做”是传统的机会导向思维，企业被外部环境的变化所左右；“该做”体现的是战略导向思维，企业充分考虑了自身长期发展需要和外部环境影响的有机结合。“可做”和“该做”，一字之差却体现了企业战略上最本质的区别。大家不妨掩卷回想一下，在过去的决策中有多少还是建立在“可做”这样一个危险的逻辑基础之上？

　　如果我们以“该做”的战略标准来衡量一家典型中国企业集团的多元化业务，相信大部分业务都无法为企业建立持续的核心竞争力。因此，无论这些业务是否还在盈利，企业家都需要果断、迅速地将它们剥离，从而把资源尽快地集中到核心业务上，建立可持续的竞争优势，事实上，很少有企业能够像诸如万科当年那样决然放弃那些仍在盈利的业务。但恰恰是这些业务阻碍着企业获得进一步的发展。企业家们往往不会意识到，维持这些所谓发展良好的业务需要付出不菲的机会成本，特别是CEO的时间和精力这样隐形的稀缺资源。

　　企业家必须领悟到，GE是因为专业化的成功而多元化，这与很多中国企业希望通过多元而获得成功的路径有本质的不同。中国企业可以通过多元化化迅速做大，可要想最终成为GE这样又大又强的企业，必须补上一个中间阶段，那就是依靠专业化而“做强”。当中国市场的游戏规则从“机会导向”转向“战略导向”时，未来三五年内，众多中国企业将完成从多元化扩张向专业化拓深的战略转变。只有经过深度专业化竞争的优胜劣汰，中国才可能真正出现GE这样强大的企业集团。这是一个不能跳过的历史阶段。

　　在这样一个关键的历史时刻，有所不为方能有所为，“大舍”才能“大得”。

　　庞然大物如何蜕变？

　　“集团企业”已经形象不佳，大多数人偏向于摒弃集团企业，比如资本市场对于一些业务松散的、企业管治欠缺透明度的集团企业给予所谓的“集团企业价值折扣”。

　　但是我们赞同少数人的观点，就是集团企业可以在新兴市场创造独特的经济价值，尤其是在亚洲，往往在无序的市场环境中， 集团企业相比从事“单一业务”的企业可以更容易取得融资、品牌力量、网络影响以及吸引和培养具备熟练技术的人力资源。

　　问题是，“表现不佳”的集团企业应如何重整旗鼓, 改进表现？

　　不断修正投资并“升级”业务组合

　　许多经理人都曾经历过在成熟市场追求盈利增长却徒劳无功的经验。尽管市场潜力有限，一些集团企业仍继续培育有损于企业价值的产业和资产。比如亚洲主要股市指数中高达50%的上市公司仍然把房地产开发和投资作为主要产业。我们并不是认为房产行业不具投资吸引力，而是想借此说明一些企业在市场情况发生了变化的时候，仍未对其业务组合做出应有的调整。管理完善的集团企业会不断根据市场基本因素的变化及其实际竞争能力选择和调整其业务组合。

　　业务组合的决策必须在明确定义的利益相关者优先级的框架内做出

　　比如出售一个有潜力而且能够创造价值但变现能力高的业务单元。这一决策在以创造长期股东价值为优先考虑的情形下是不会出现的。

　　衡量价值创造的真正指标是经济利润，而非会计利润

　　“免费”资本的家族企业和国有企业往往特别容易认为公司只要盈利就是创造价值的。事实上，经济利润是个简单直观的概念：一个公司如果没有取得超出经营业务所需资本成本的利润就没有为股东创造价值。

　　计算各业务的真实经济贡献时，必须把集团企业的特殊情况考虑在内

　　有时候企业可能需要把一些不寻常的目标置于股东价值之上。例如，某集团企业得到政府特许经营许可，作为回报，企业也得同时承担实现宏观的国家、社会或政治目标的任务。因此，为了得到经营有潜力的业务的执照，该集团企业就必须强制性地参与一些盈利较少的其他业务。因此，战略制定者们在作出合理的业务组合决策时，必须根据这些情况调整各项业务单元的价值。

　　集团总部必须为集团各业务单元带来附加价值

　　对集团总部职能规划和设计时采取“无预设立场”的态度是至关重要的。集团总部的设计应从零开始，根据下列的准则，谨慎且有选择地增加(或调整)新的职能：

　　该职能由总部集中执行较佳，且具成本效益(如：法律、投资者关系等职能)。

　　该职能集中在总部更具规模效益，并且不会导致服务水平下降(例如：工资发放和管理)。

　　然而不同的集团业务模式也会造成总部角色定位的差异。集团总部的角色定位可从Barkshire Hathanay的金融控股模式 (即总部由董事会、管理层代表组成，其角色是投资、监控和买卖独立的业务并专注于公司治理)，到通用电气的战略导向模式 (即总部管理多元的业务组合，制订业务战略和政策，并通过在业务间分享最佳实践增加协同效应，促进共同品牌和文化价值)，到壳牌的命令及控制(command-and-control)模式(即总部直接参与经营决策)。