许多人都可能读过Peters和Waterman 合写的《追求卓越》一书。这本书在中国之外的其它国家和地区销量至少有六七百万册，而在中国至少有六七个版本，印量也应在百万之上。Peters 和Waterman两位先生曾是麦肯锡的管理顾问，这本书的原材料也来自于由两个人主持的一个大型研究项目，以探讨当时美国最成功的大企业成功的奥秘。当时，作者和读者都深信，这些成功的企业会长期地成功下去。

具讽刺意味的是，在这本书发表两年后，1984年11月5日出版的《商务周刊》以“谁还卓越？”为封面故事做了一篇大文章。根据《商务周刊》的调查，在两年前还有优秀业绩、被作者称为“卓越”的企业，三分之一在两年后就出现了各种各样的危机。更为糟糕的是，1995年由贝恩管理顾问公司做的一项计算显示，在1985至1995年的10年间，这些当年所谓的“卓越企业”市值的发展已有三分之二达不到标准普尔500企业的平均水平。连Peters自己后来也不得不承认：这本书的命运给人们最重要的教训是所有的企业都会失去辉煌。

中国的许多财经媒体也讨论过中国企业为什么短命这个命题。通常在大家的心目中，西方，尤其是西方的大企业都找到了长生不老的药方。但事实上，即使是进入了财富500强的企业也并不能高枕无忧。由壳牌公司战略部的Aric de Geus先生主持做过的一项有关企业寿命的研究显示，极少有企业生存超过75年；大企业的寿命仅仅是普通人寿命的一半，即不到35岁！而在上世纪70年代入选世界财富500强的企业有三分之一到1983年就从这个列表中消失，到1995年，这个比例更达到60%！

我主持的《成功战略》讲座里，每次都要请一个成功人士来给与会者讲一下他自己的成功经验和心得体会。在深圳的一次讲座中，我有幸请到被《中国企业家》杂志评为未来之星的深圳雅都图形软件股份有限公司的创始人李毅博士。让大家感到惊讶的是，他“拒”不承认自己和自己的企业已经成功，而强调自己的企业“仅仅是生存了下来”。如果有什么体会和大家共享的话，那仅仅是一个“生存之道”。这同小天鹅的朱德坤先生所信奉的“末日管理”可以说是异曲同工。他们都不相信过往的成绩；不相信已经占有的市场地位，不相信已经积累下来的资产。他们惟一相信的是未来之路还会崎岖不平，必须“如履薄冰”地面对未来。就像IBM的总裁Gerstner先生所说的那样：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得过往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”

我们通常衡量企业是否成功的标准是企业的规模，以为企业只要大了，就是成功的。因此许多企业摩拳擦掌，想方设法扩大规模和加速发展，以图尽早成为世界上最大500家企业之一。在这条道路上，我们看到有许多企业创造了我们可以称之为“三年奇迹”的业绩，在极短的时间里，以极快的速度，使企业的产值、覆盖区域、市场占有率膨胀起来。但通常可以预测的是，这样快速膨胀的企业又会以同样快的速度回到起点，大起之后必有大落。

一个比只求企业规模进步的标准是企业的“强”。在过去的有关中国企业如何应付WTO挑战的讨论中有许多人论及。“强”意味着注重企业的赢利能力，注重企业的市场地位，注重发展的质量和效率，而不仅仅是企业的规模和大小。

但一个企业是否成功的最后检验尺度是企业能否生存下来，能否长久生存下来。就像自然界的成功尺度是一个物种的延续一样，在企业的强与大之外，衡量企业还需要一个时间尺度。在一定意义上，时间是检验企业成败的惟一标准。三年奇迹很容易打造，30年不间断地发展壮大却很难，但也更伟大。

做企业不是跑百米赛，而更像是马拉松。衡量企业成败的标准不是强、大，而是生存。