变革源于心，虽然脑也重要。让心感受到，变化才会来到。
Francis J.Quinn

　　变革大师约翰·科特指出，经理人长期以来接受的教育让他们相信理性分析是推动变革的最佳方式，然而大量真实案例说明这种认识错了。在其新作《变革之心》中，科特经过研究许多企业大规模变革的全景案例，发现感性方式也许更有利于变革的发展。他把它称为“目睹-感受-变革”，以区别于理性的“分析-思考-变革”流程。

　　他解释道：“人们必须真切地看到问题或机会的存在，感觉有回应的必要，才会改变自己的行为去解决问题或抓住机遇。”

　　在这篇访谈中，他对此做了进一步阐述。

　　经理人启动重大变革时通常会遇到组织内部根深蒂固的部门壁垒。如何克服这种障碍，使变革真正取得进展？

　　首先，你必须意识到，当变革的矛头不得不刺破这些部门壁垒时，你将面对艰难的挑战。如果以1-100来度量应对挑战的水平，我们大多数人处于25这一级上。而当你处于这一级上时，你会感到气馁。你于是准备举手认输，不知道能否突破这一局限。

　　但是如果你能提升到75水平级，你就会注意到其中的差异。我的书中就写到了一个从25提升到75水平级的公司，是关于这家由多个事业部组成的公司采购手套的故事。启动这一变革行动的那个人，必须和公司内部各自为战的事业部打交道。就是这样一个公司总部的人，可能备受白眼，却成功地推动了变革：他使用了一个极具视觉冲击力的方法——在董事会会议桌上摆放了四百多双手套，让事业部的经理们亲眼目睹、接触和感受———使他们跳出自己的“一亩三分地”，明白进行供应链管理变革的重要性。这个例子鲜活地描述了我们所阐述的用以帮助经理人打破部门壁垒、应对艰难挑战的整套理念。

　　“25水平级”是公司通常必须清除的第一个大障碍吗？

　　是的。我认为它是一个典型障碍，它和由于缺乏经验和技巧从而无法产生具有深远意义的变革最为息息相关。毋庸置疑，许多经理人遇到百思不得其解的问题时都会很沮丧。当然，这些问题都不是细枝末节的小事。要解决这些问题，必须进行一些深度变革，这通常牵涉到不同的群体，而这些不同的群体拥有不同的利益考虑———这同样是令人沮丧的。

　　一般而言，问题都可以想方设法解决。只不过我们大多数人在引导变革方面缺乏相当实践，在面对问题时缺乏足够的洞察力，也缺乏足够的事例向我们说明怎样的方法是可行的。

　　变革自己的组织已经足够艰险，怎样才能更进一步，推动外部人员参与变革？

　　我认为他们遵循的都是相同的流程，这和到底是内部还是外部没有多大的关系。你必须使得你方和他方中的足够多数的人员感觉到“我们必须做点什么”的紧迫性。唯有如此，我们才能够克服“有问题吗？一切都很好”之类的自满态度。

　　一般而言，成功变革的第一步都是将赞同推动变革举措的许多人———自己公司内部和合作伙伴公司中对于变革举措具有洞察力，并且具有强烈紧迫感的人员———团结在一起。通过这种非正式的协作，你可以有条不紊地进行下列活动：创造紧迫感、建立团队、设定愿景、向员工传达理念等等。无论是组织内部，还是跨组织的变革，这一流程都是同样有效的。

　　怎样使员工从情感上投入变革？

　　教育！过去的几个世纪，教育在锻造我们大脑理性方面一直发挥着重要作用。我们于是越来越坚信，在变革流程中，分析方式是唯一可行的方式。我称之为“分析-思考-变革”的方式。也就是，给我所有的数据，看看如何将它们加总，然后做点什么。

　　然而我们却忘记了应该了解大脑的另一面，忘记了人们即使对于最世俗的东西都有自己的感受。装备新软件？哦，没用！有些人对于那些能够取代他们工作的新型小系统都惊恐万分。当然还有一些自傲的人认为，这个世界为什么需要这些系统？对于诸如此类的东西，人们通常都有深深的感受。

　　因此，挑战在于必须找到有效的方式改变人们的这些感受，这种方式同时能够确保变革成功发生并且能够有助于组织从事正确的活动。如果你采用了正确的方法，即使面对的是反应最为迟钝的对象，你也可以采取一些引人注目的举动。因此，你可以不采用“分析-思考-变革”方式，代之以“观察-感受-变革”流程。这也正是那个手套故事所运用的方法。

　　您如何教授人们获取变革管理技能的？这些技能是能够教授的还是天生的？

　　我不认为这些技能是能够通过学习获取的。我再重复一遍，成功的变革管理不仅仅是“给我数据，进行分析，然后得出共有六个必须进行变革的原因”———这些都是可以通过学习获取的。变革起始于“我们必须做些什么、我们真的必须进行变革”这样一种洞察力。然后，我们必须通过某种具有说服力的方式和其他人分享这一观点，帮助他们看到问题的存在。这种方式有助于克服那些禁锢变革的情感因素，能够推动变革的前行。但它肯定是起始于最基本的洞察力。

　　请您描述变革管理中的团队———要成为一个高效团队，须具备哪些素质？

　　从根本上来讲，一个好的团队必须由那些真正愿意齐心协力解决问题、进行变革的人员所构成。这就意味着你不必像玩游戏那样煞费精力，你可以让团队成员更为关注如何解决问题，而不是摆摆样子。

　　的确，我们都知道建立这种类型的团队是很艰难的。有效变革的第二步（即建立指导团队；其他步骤见本文副栏）需要投入相当的关注。然而，人们有时规避这一步骤，使得自己陷入麻烦之中。所有的因素都会影响到团队成员能否齐心共事。如果有一位对存在的问题拥有极度热情，并且和团队其他成员有相当良好关系的中心人物存在的话，那么将相当有助于问题的解决。从某种意义上讲，这位中心人物将像磁铁一样，将所有的微粒吸附在自己身边。

　　在建立团队过程中，切忌忽略那些事务性的因素——他们对于成功与否相当关键。以会议为例。你们多久举办一次会议？时间多长？会议是否有明确的议程？如果会议的结构是错误的，那么人们关心的将是自己而不是问题。一旦你开始带领大家沿着那个方向前进，你实际上设定了一条糟糕的路线。