企业发展到一定程度后，总会面临其发展的战略性经营方向选择问题。这就需要把握好战略决策与战略管理关系、静态竞争与动态竞争以及动态竞争条件下的战略思维模式等问题。

　　一、战略决策与战略管理的分析

　　（一）对决策定义的界定

　　在外国管理类的书中经常会出现“Design making”这一词，国内的管理类书籍译为“决策”。而不同的书中又对“决策”做了各种定义，比如：

　　“决策就是企业的领导者为企业确定作战方向，选择恰当的产品——市场，拟定战略目标的活动。简言之，决策就是市场竞争中决定性地集中优势资源的战略抉择。”

　　“决策就是针对预期目标，在一定的约束条件下，从诸多方案中选择一个并付诸实施。”

　　“决策就是对现实进行判断，对未来做出预测，并制定规划。”

　　以上各定义都概括了决策的不同方面却并不完整，的确，对于它的含义各有各的理解。目前尚无统一的定义，但笔者认为：决策是指人们为了实现某一特定系统的目标，在占有信息和经验的基础上，根据客观的条件，提出各种备选的行动方案，借助科学的理论和方法，进行必要的计算、分析和判断，从中选择一个最满意的方案以及对这个方案的执行和检查，以作为未来的行动指南和指导原则。

　　（二）企业战略决策的重要性

　　1、战略决策与战略管理

　　管理与决策是一对经常可以互换的概念。国外的一名管理学者曾提出“管理就是决策，也可以反过来说决策就是管理。”但是以我们的理解而言，管理的外延要比决策更宽些。企业的战略管理是指企业在变化的市场环境中，企业从整体和长远利益出发，就经营目标，内部资源及同环境的积极适应等问题进行谋划和决策，并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施。战略决策包含于战略管理，是战略管理的有机组成部分，也可以说是其核心和基础。

　　2、战略决策的重要性

　　《孙子兵法`始计篇》开宗明言：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”说战争是国家的大事，是军民生死安危的主导，是国家存亡的关键，故不可以不对之认真考察研究。对企业而言，在当今风云变幻的市场上进行竞争，又何异于任何残酷的战争？对于今天的企业来说，要生存、竞争与发展，最重要的是什么？那就是进行战略管理。战略管理的核心又是战略决策，战略决策的基本要求就是要以未来的变化趋势作为决策的基础，即体现“现时决策的未来性”。国内的一些著名企业在短时期迅速崩溃，很重要的一个方面就是根本没有一个好的战略决策体系和战略管理运行体系极其监控、反馈机制。

　　法国人塔威尔指出，随着经营管理的时代不同，对经营管理的要求也不同。在工业发展的早期，当时很多欧洲人到美洲去开发，掀起了一股“淘金热”，那时，经营者需要的是敢于冒险，善于开拓的精神，这也被称为“企业家精神”。工业发展进入中期以后，尤其是到了20世纪30至50年代，公司规模已经很大，内部分工已经十分严密，生产、销售、财务、人事等方面都需要而且确有很多的管理办法和手段，内部各部门之间的协调组织问题显得最为重要。要管理好这么复杂庞大的公司，经营者应当是个组织家或管理家。到现代，即工业发展的第三时期，由于环境迅速变化，公司的经营者就像在风浪险恶的茫茫大海中行船，最重要的是把握方向的航手，这首要是具有高瞻远瞩战略眼光的“战略家”思想和思维。

　　3、案例：日本汽车是靠什么占领欧美市场的

　　企业的战略决策要求以社会、经济未来的发展趋势作为现实决策的基础，将日常的经营活动同企业长远目标有机地结合起来。以日本汽车厂商进占欧美市场为例。60年代日本人根据国际市场分析，预测到世界石油危机必将到来，当欧美汽车厂商致力于生产豪华型，大排量轿车时，日本人抢先研制了轻便、节能型小汽车。70年代初，西方石油危机爆发，日本轿车以此为契机大举进占西方汽车市场，同期美国的通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司亏损额却高达42亿美元，只是依靠美国政府的紧急军事订货，才挽救了其倒闭的命运。

　　4、进行战略管理体系的公司发展会更好

　　70年代初开始，西方许多大企业倡导战略管理。以美国为例，到了70年代末，美国500多家最大的公司已有20%～40%采用统筹分析为基础的正式战略计划。德国慕尼黑管理咨询公司与慕尼黑大学对机械制造领域的不同行业进行调查表明，凡应用战略管理的企业，其流动资金总额的产品销售总额的增长，比一般的公司高出20%～40%。可见企业进行战略管理的价值。当然，战略管理涉及到组织、技术、信息系统各方面的开发创新，但是每一方面都必须进行战略决策。

　　但是国内企业的整体决策水平太低。国内企业的经营者的管理能力、业务决策能力没有任何问题，但是其战略决策能力明显太低，正如一位知名人士所言，“中国好企业不多，好企业家也不多，二者都像大熊猫一般珍贵。”国内企业在战略决策上问题可以总结为：

　　（1）模仿性太强

　　许多企业看到一种产品在市场上销路很好，就盲目生产这种产品，当自己产品还没有生产出来，市场已经开始萎缩。

　　（2）技术性太低，决策太模糊

　　一些企业在进行投资决策时，只是凭感觉和想象，凭经验行事，没有完整的投资可行性报告。比如，某厂家看到市场上有种“碧清神”冰帽销售还好，广告做得很大，消费者对产品类的需求已被唤起。于是，其总经理也考虑生产这种产品，但是，该企业既未对市场规模、市场需求特点进行系统分析，也未对生产成本进行认真核算和思考，自己无法生产其中关键的制冷材料，只好从国外进口，由申请，直至最后接到该材料已辗转数月，匆匆加工了一批仿制品，但是被生产出来市场也已冷清。最后以完全失败而告终。

　　（3）无法正确预测，只得赌一把，其结果可想而知，亏者多数，赢者少得可怜

　　关于这一点，沈阳飞龙集团总裁姜伟的一席话可以是最明显的写照。

　　“凡是企业家有明白的事，他会义无反顾去做，问题是许多时候对市场前景的感觉朦朦胧胧，而市场竞争又不进则退，所以只有去赌。很多民营企业很少犯方向性错误、搭错车、往往是赌错了机会，从另一个角度说，民营企业的发迹大多是抓住一两个好产品或项目，瞅准了一个市场空档，然后押宝于市场促销，一举成功。这种偶然性的成功渐渐成为民营企业家的一种思维定式，在决策时带有极强的赌博性，但一两个产品赌赢了，并不意味所有的产品或项目都可以如法炮制，由于民营企业没有政府背景，所以也不敢轻易地押宝于国家的宏观形势，大多只是在市场上判断一些变化，寻个机会下注。”

　　二、动态竞争的战略思维模式

　　进入90年代以来，我国企业管理者与国际上的企业管理者一样，在战略制定和选择方面面临着一个突出问题，那就是如何在越来越复杂多变，或者准确地讲是在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率。

　　西方管理学者从90年代初开始，就把经营或竞争战略的研究重点放在以下两个方面：一方面，环境变化对行业内部竞争的影响；另一方面，行业内部主要竞争对手之间的互动。从中发现行业内部的竞争越来越明显地具有动态化的特点。其中美国管理学会战略分会主席陈明哲教授对美国航空工业动态竞争的研究长达五年，所取得的研究成果是最具代表性的。经过多年的研究和努力，西方管理学者在动态竞争战略方面出版了两本最具有代表性的论文集：其一，1994年，RichardA.D`Aveni主编的《Hyper-Competition:Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering》；其二，1996年George S.Day,David J.Reibstein合编的《Whartonon Dynamic Competitive Strategy》。对于复杂和快速变化的竞争现象的概括，第一本著作采用了“极度或者超级竞争”的概念，而在第二本著作中则采用了“动态竞争”的概念。归纳西方学者的各种观点，动态竞争主要具备以下几个特征：

　　第一，竞争对手之间的战略互动（Strategic Interactions）明显加快，竞争互动成为制定竞争和营销战略的决定因素。

　　第二，任何一个企业先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败；任何的竞争优势都是暂时的，而不是可以长期保持的。

　　第三，动态竞争是以高强度和高速度的竞争为特点的，其中的每一个竞争对手都想不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。

　　第四，竞争战略的有效性不仅取决于时间先后，更主要的是预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力。

　　进入90年代以来，越来越多的我国企业管理者感到竞争环境越来越复杂，竞争的对抗性越来越强，竞争的内容变越来越快，竞争优势的可保持性越来越低。促使我国企业经营环境变化和变化速度加快的原因是多方面的：

　　（1）经济体制改革。我国的经济体制处在从原来的计划经济向市场经济体制转变的过程之中。经济体制改革是一个十分复杂的社会工程，它改变了企业外部环境的各种因素。经济体制的改革是一个不断深化和创新的过程，它在客观上造成了企业环境的复杂性和多变性。

　　（2）经济国际化和市场全球化。我国经济体制的改革与市场的开放是同步进行的，因此在世界范围内出现的经济国际化和市场全球化的大趋势必然对我国企业经营环境产生重大的影响。国外企业和资本以直接或者间接方式进入中国市场，它们在我国国内的市场竞争实质上是跨国公司在全球一体化战略下的延伸。同时，中国企业对国际市场的开拓和对外投资能力的加强，使我国经济正在成为世界经济发展的重要力量。在这种情况下，我国经济与市场和世界经济与市场的一体化程度不断提高，使我国企业的竞争环境呈现出来越来越明显的动态特点。

　　（3）新技术、新产品开发的速度加快。新技术和新产品开发，可以降低成本、增加差异，树立进入障碍和根本性地改变竞争的规则，因此各个企业都把新技术和新产品的研究与开发作为企业竞争和发展的根本手段和核心专长。随着科学技术水平的不断提高和企业投入的迅速增加，新技术和新产品开发的速度不断提高，大大地增加了企业之间竞争的互动和竞争优势变化的速度。

　　（4）竞争手段的现代化。电子信息技术和通信、交通行业的高速发展，使各个国家和各个竞争对手之间竞争互动的速度大大地提高。信息、通信和交通行业的发展，正在拉近世界各国家之间的距离，增加各国之间的交往和了解，从而使整个世界变成一个全球村。同时，这些行业的发展也为国际大企业实施全球化战略和开拓全球市场提供了有力的手段，他们通过各种媒体影响和改变各个国家消费者的生活方式和消费爱好，使世界各个国家出现了需求趋同。新的电子信息技术的广泛应用，使全球化企业可以在全球范围内有效地管理自己的企业，协调它们的战略行动和经营行为，及时对各种竞争需要作出十分准确的反应；可以使企业之间的信息沟通、合作和竞争——反应的行为以更高的速度和更低的成本进行；可以使企业在管理和经营方面更加有效地进行内部一体化。总之，手段的提高使国际和国内市场竞争与反应（或者竞争互动）的速度明显加快。

　　除了上述四个因素的共同作用之外，还有两个值得特别注意的原因：

　　（1）各个行业在产品和技术、市场结构和竞争结构等方面的特点，正是这种特点使得各个行业在动态竞争的程度上有一定的差异；

　　（2）各个行业内部企业在规模、实力、创新能力方面的差异，中小企业多、实力相当、创新能力强的行业，动态竞争的水平就比较高。在经济体制改革的过程中，由于政府宏观管理不当、各种制度的不健全和市场机制的不完善，我国许多企业在过去几年中采用了一种以高负债形成高投入，以高投入带动高增长的增长战略，而且这些企业的增长又都是以不相关多元化战略实现的。这样，我国的许多行业都出现了一种低水平的供过于求和严重的过度竞争，这种现象在家电、食品、饮料等行业表现得最为典型。在行业结构普遍恶化的情况下，许多企业为了平衡经营风险，也只好跟着进行更大程度的不相关多元化，从而形成了一个恶性循环。目前我国的大多数行业由于企业进入过多而出现恶性竞争，爆发了许多的“行业大战”。我国企业在“内战”与“外战”的双重压力之下，在自己所从事的行业中所遇竞争的动态程度之高和竞争—反应的速度之快比国外有过之而无不及。

　　由于动态竞争的特点已经完全不同于静态竞争了，因此在动态条件下战略思考和形成战略思想的模式也就发生了根本的变化。如果我们不能了解动态竞争的性质和特点，不了解新的思维模式，就会发现我们无法制定有效的竞争战略，或许我们可以在短期内实现目标，但是就长远来说，是无法长期获得高于平均水平投资收益的。

　　第一，动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为前提的。在静态竞争的条件下，制定竞争战略的时候很少考虑和预测竞争对手的反应和一系列的攻击反应行为。而在动态竞争条件下，制定动态竞争战略的有效性很大程度上依赖于预测竞争对手的能力，削弱和限制竞争对手的能力。因此，企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：应该选择谁作为竞争对手（如果你只有1颗子弹，你准备打谁）？竞争对手会不会做出预期的反应（竞争对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你）？你应该采用进攻策略（先动有什么优势和劣势），还是采用反击策略（跟进有什么优势和劣势）？你的竞争行为会给竞争对手和你本身造成什么影响（获得短期优势，还是长期优势）？而竞争对手的反应会给你造成什么影响（造成短期劣势，还是长期劣势）？你的竞争行为会给整个行业的市场和竞争结构造成什第样的影响？而改变后的市场和竞争结构又会对你将来的行为产生什么样的影响？这里尤其值得关注的是我国各个行业中一些大型和知名龙头企业。从这些企业的规模、地位和影响力来说，这些企业的竞争行为已经不属于它们自己，而是属于整个社会。由于它们在竞争策略的制定方面，没有充分考虑自己的竞争行为会对其他竞争对手、整个行业的市场和竞争结构所产生的影响，所以我国许多行业出现全行业亏损。

　　第二，过去制定战略的另一个出发点就是扬长避短，以自己的竞争优势打击竞争对手的弱点，这种观点只有在竞争对手没有学习能力的，竞争的互动只有一次的情况下才是正确的。在动态竞争条件下，如果一个企业总是以自己的优势打击对手的弱点，在多次打击竞争对手之后，就会发现这样一种情况：

　　（1）自己原来的优势越来越没有作用，因为竞争对手多次被打击之后已经产生抵抗力，通过模仿或者学习克服了自己的弱点；

　　（2）竞争对手在没有优势的情况下，会想方设法改变竞争规划或者创造新的优势，使自己原来的优势丧失意义；

　　（3）在这种情况下，原来打击别人的企业很可能因为过于依赖原有的优势或者固守原来的优势没有及时建立新优势，因此在下一回合的竞争互动中处于不利地位。

　　在家电行业，我们可以看到许多典型的案例。长虹发挥自己的规模成本优势，以率先降低彩电价格的策略赢得了彩电大战的第一个回合；随后其他彩电厂就开始扩大生产规模，弥补自己的不足，同时也看到自己无法与长虹比较规模成本优势，因此就在产品、质量和营销方面创造新优势，改变了行业竞争的内容和规则，结果长虹在第二个回合就处于不利的地位了。

　　第三，在静态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势。而在动态竞争条件下，制定竞争战略的目的是要创造新的竞争优势。以前战略思维的基本出发点就是发挥自己长处，而认为企业的长处可以作为竞争优势而加以长期的保持。但在动态竞争条件下，竞争优势都是暂时性的，所有的竞争优势都是会受到侵蚀的。这种侵蚀有时是因为竞争对手的模仿，有时是被竞争对手以智取之。一旦竞争优势没有意义就很有可能成为负担。如果继续投入去保持过时的竞争优势将可能导致更大的灾难。所以在动态竞争条件下，虽然也要保持竞争优势，但是更加重要的是如何及时地通过创造新的优势，削弱对手的竞争优势，或者通过改变竞争领域或者规则使竞争对手的竞争优势过时。所以，美国著名动态竞争战略专家陈明哲教授说：传统的竞争战略的制胜原则是如何把握机会消灭竞争对手，而动态竞争战略的关键是如何把握机会放弃自己原有的优势，从而建立新的优势。如果长虹公司能够在自己规模成本优势达到顶点的时刻，主动放弃，而不是过分依赖这种优势，集中资源创造自己在研究开发、销售渠道和售后服务方面的竞争优势，那么就不会在连续两个回合中使用降低价格的竞争策略。

　　基于上述考虑，动态竞争战略的目的有两个：一是获得高于平均水平的投资收益；二是要在动态竞争互动中建立新的竞争优势。而在同一个竞争战略的实施过程中，要同时实现这两个目的，就必须建立和发挥形成远见、迅速行动和改变规则的能力，立足于不断地寻求暂时性的领先，利用主动改变现状和规则所创造的机会，获得超过平均水平的投资收益。

　　第四，在静态竞争条件下，我们已经有了许多面对环境、行业和竞争对手时所使用的静态分析的方法，但是进入动态竞争条件以后，需要在静态分析方法的基础上采用动态分析的方法。传统的SWOT分析方法、波士顿四方格模型以及迈克尔•波特的五种竞争力分析模型等都是静态的分析方法。这些方法的主要问题就在于它们是立足于竞争优势可以长期保持的，而且主要是从保持和发挥竞争优势出发为制定和选择竞争战略提供依据。记得有一次与同学们在进行案例分析时，当他们对一个老企业和一个新企业进行竞争优势分析的时候，一位同学说，这个老企业的竞争优势就在于“老”，因为“生姜还是老的辣”；而另一个同学则起来反对说，新企业的竞争优势就在于“新”，因为新企业、新产品有新鲜感。于是老师问学生：“老婆与新娘的区别是什么。”这个故事可以说明静态分析方法的弊病。在动态竞争条件下，分析、评价和选择竞争战略的方法不再立足于竞争优势的可保持性，不是只考虑一个竞争回合，而是立足于竞争对手之间的互动。例如，把博弈论和行为科学的方法运用于对竞争对手的行为和反应的分析；把连动分析方法运用于对竞争性互动的分析；运用情景描述、战争游戏和模拟分析等方法运用于竞争战略评价和选择等。

　　第五，在静态竞争条件下，人们更加注意环境、市场和行业结构对企业行为、效益的影响和企业的资源条件；而在动态竞争的条件下，人们越来越关注企业的能力、核心专长以及企业战略的作用。在静态竞争条件下，许多管理者认为，一个企业的效益主要决定于客观环境、预测侵蚀、选择行业方面，一旦选择了好的机会，就盲目进入。因为他们相信先动优势，而且认为优势一旦建立就可以长期保持。但是在动态竞争条件下，越来越多的管理者认为客观环境、市场结构和行业竞争结构是可以通过企业的战略行为而改变的，而且变化越来越快。例如，可口可乐和百事可乐公司所处的行业本来是没有什么发展和赢利潜力的，因为可乐有一个强大，而且几乎不要钱的替代产品——水，但是它们用自己的战略行为创造了一个发展和赢利潜力很大的行业。没有什么优势是不可变化，或者可以长期保持的，因此重要的应该是能力，尤其是以知识和技能的综合为基础的战略竞争力。一个具有很高能力的企业，不仅可以模仿、学习竞争对手的竞争优势，而且可以改变和创造新的竞争优势。同时，企业可以通过自己的战略和策略行为，改变行业竞争的关键制胜因素；提高或者降低行业动态竞争的水平；缩短或者延长产品的生命周期等。