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从上世纪90年代后期开始，日本企业纷纷开始艰难的变革之路，这种变革在很大的程度上是学习和照搬了美国的模式
日本企业：向“美国化”说YES还是说NO？
最近几年，日本有学者也纷纷写书，反思“美国管理模式”开始渐渐成为主流之后给日本企业带来的变化。不断有学者在争论是应该维持传统的“日本管理模式”，还是选择现在的“美国管理模式”，更有学者提出要选择“第三条道路”，探索一条适合日本文化和企业经营机制的全新的经营管理方式。
日本企业的未来在于“美国化”吗？随着索尼将公司CEO的位置让给一个美国籍的威尔士人之后，这一问题又再度在日本企业上空回响。
早在20多年前，“日本管理模式”还让日本企业家引以为傲，许多被日本制造业压得“喘不过气来的”美国企业家也奉为圭臬。
日本企业的“幸福时光”止于上个世纪90年代初，日本经济陷入长期低迷。“日本管理模式”随之面临严峻挑战。
在《日本还有竞争力吗？》这本书中，迈克尔·波特曾如是描写：“日本的企业不再那么可怕，也不再受到尊重，它们被视为无法进行革新，为诸如任人唯亲和终身雇佣制等阻碍变革的做法所羁绊。”
自从上世纪90年代后期开始，日本的企业纷纷开始的艰难的变革之路。很多人认为这将彻底改造日本商业文化。值得关注的是，这种变革在很大的程度上是学习和照搬了美国的模式，虽然很少日本公司愿意在公开场合宣布“向美国学习”。
青胜于蓝的“日本管理模式”
一个有趣的事实是：上世纪80年代美国企业家纷纷学习的“日本管理模式”与美国有着千丝万缕的联系。
朝鲜战争之前，日本的公司管理一直奉行作坊式的生产方式，模仿外国产品。朝鲜战争爆发后，美军从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。
麦克阿瑟将军决定亲自到日本电话机供货商那里去视察，看看那些军需品是怎么生产的。现场的情形让麦克阿瑟将军大吃一惊：一堆人围住一堆零部件，完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水线作业了。
麦克阿瑟将军视察完了后，随即请美国国防部的军需官为日本的供货企业起草一套管理培训教材。这被认为是后来风靡日本的MTP（管理培训项目）和JIS（日本工业标准）的由来，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，逐步形成了所谓的“日本管理模式”。
迈克尔·波特曾将“日本管理模式”作过归纳，主要包括“高质量和低成本”、“广泛的产品类型和丰富的产品功能”和“精益生产”，三个要素，这三个要素便是从美国的管理思想中演变而来。
除此之外，传统文化意义上的“日本管理模式”还包括以集体主义为核心的终身雇佣制、年功序列制和禀议决策制以及追求长期激励、重视人际关系和家族主义等情感管理为主。
“企业大变革”
“日本管理模式”对于日本经济的起飞至关重要。然而随着日本经济的持续萧条和信息经济的崛起，一切都改变了。
日本企业对制造过程的流程控制和质量管理能力依然卓越，但是，随着环境的变迁，做企业的游戏规则已经发生了天翻地覆的变化，“精益生产”等日本企业赖以成功的管理手段，现在已经不再是企业经营的主导因素了。
有人将日本经济的持续衰退归根于日本企业在战略层面上的缺失：一是当日本企业消耗完低成本优势后，如何面对来自后起国家的低成本竞争；二是在传统经济向新经济转型过程中的自身定位问题。
上个世纪90年代以来，传统的“日本管理模式”受到沉重打击，同时外国资本通过收购破产企业大量进入日本。这些都迫使日本企业大力推动公司治理国际化改革。
从上个世纪90年代末起，日产、丰田、索尼、松下等日本企业开始了一场艰难的公司转型变革，当时被称之为“企业大变革”。在这场变革大潮中，“日本管理模式”中最令人醒目的“终身雇佣制”和“年功序列制”面临着巨大冲击。
早在1993年，先锋公司就要求35位年过50岁的高薪中层主管提前离职退休，从而打破了该公司从不解雇职员的惯例。1997年亚洲金融危机爆发后，终身雇用制的维持更是雪上加霜，许多企业不得不采取所谓的“短袖”办法，通过裁员降低成本以求渡过难关。
1999年，尼桑新任总裁卡洛斯·戈恩于当年10月开始实施他的尼桑复兴计划，其中包括在世界范围内裁员21000人，其中日本裁员16500人，这被认为是挑战日本禁忌之举，在日本引起轩然大波。
2001年8月，松下电器公司也宣布，从当年9月开始实行提前退休制度，并以此为契机，实行裁员计划。与此同时，松下还表示今后将告别终身雇佣制，每一个职员的未来将由职员自己来负担。继松下之后，富士通、NEC、索尼等各家电子公司也相继宣布裁员计划，从而引发日本企业结构变革的一次高潮。
在终身雇佣制摇摇欲坠之际，年功序列制也受到挑战。2003年12月，丰田公司称，他们正在与工会进行协商，准备将工人工资与年龄脱钩，并向绩效工资制转变，如果谈判进展顺利，从2004年开始，所有员工将依据工作业绩而不是服务年限进行工资评定。
丰田汽车公司现任总裁张富士夫曾指出：“年功序列制妨碍了自由的横向的劳动力市场，出现了论资排辈和高层人员人浮于事的现象。更重要的是，它助长了职工的依赖心理，导致对丰田创新精神的抑制。”
“一叶知秋”，根据当年日本劳动省的一项调查表明，在接受调查的591家企业中，只有9.5%的企业表示坚持“终身雇佣制”，38.3%的企业表示“终身雇佣制”已经不需要。而根据2003年日本经济团体联合会公布的一份调查显示，在该联合会总共1584个成员公司中，40%的公司不是已经取消或修改了论资排辈的工资制度，就是处于正在改革的过程中。
复旦大学经济学院陈建安教授在解释“日本管理模式”面临变革的主要原因时说：“主要原因之一是它所要管理的人变了。”自从上个世纪80年代以后，日本人的收入开始大幅度上升，随着员工的劳动价值观的多样化，劳动者自立意识的高涨和解雇现象增加等雇佣关系的调整，员工与企业的共同意识和一体感逐渐丧失。
日本企业界和管理学者也普遍认同这一点：社会土壤的质变，从根本上抽掉了原有制度赖以生存的基础。日本社会正在“美国化”，因此传统的“日本管理模式”也必须变革。
以美为师
“日本管理模式”似乎已经不再有效，善于学习的日本人再一次开始学习美国，有人将这种学习称之为日本公司的“美国化”。
以索尼公司为例，早在其任命外国人作为CEO之前，便在推进公司治理的国际化方面迈出了坚实的步伐。1997年，索尼公司率先进行董事会改革，将其董事会规模由38人减少为10人，缩减后的董事会有3名外部董事。此改革举措被作为日本企业公司治理改革的典范而广为宣传。
在激励机制方面，索尼公司也是日本第一家引进经理期权计划的企业。早在1996年，当时经理期权计划尚未得到日本法律的认可，索尼公司就已经通过某种金融手段创造了一种类似经理期权计划的激励契约。1997年日本经理期权计划合法化以后，其他日本企业纷纷效仿索尼，采用了经理期权的报酬方式。
日本企业变革背后依然有政府的影子。和一般人想象的相反，当上个世纪90年代美国企业利用日本股市低迷的机会底价收购日本公司股份的时候，他们采取了支持的做法。如果说上个世纪七八十年代日本政府关心的是如何让日本企业走出去的问题，现在的日本政府更关心的如何让外国的企业走进来。
这样做的好处在于优化日本企业的管理，让日本的微观经济层面依然保持活力。日本企业的竞争力和营运效率从整体上来说却增强了，主要体现在运营收益率的明显提高。
但是，反对美国化的声音仍在。尽管看上去美国现代管理方式更适合一个美国化的日本社会，但是日本传统的“和”与“人本主义”精神同样有着深层次的社会基础，它并非是一个绝对的美国方式可以解决的，仍然有许多企业家并不赞成完全照搬美国的一切。
1999年，当卡洛斯·戈恩公布他近20000人的尼桑裁员计划时，丰田董事主席奥田硕曾向社会呼吁“公司领导不要轻易裁人”，因为这会引起公司不必要的动荡。在他看来，提高企业的效率并不在于单一的裁员，而是要想办法“加强对员工的管理”。
最近几年，日本有学者也纷纷写书，反思“美国管理模式”开始渐渐成为主流之后给日本企业带来的变化。不断有学者在争论是应该维持传统的“日本管理模式”，还是选择现在的“美国管理模式”，更有学者提出要选择“第三条道路”，探索一条适合日本文化和企业经营机制的全新的经营管理方式。
不管日本企业的未来之路在哪里，低估日本是很可能犯错误的。迈克尔·波特在反思完日本的管理模式之后，曾说：“日本在人力资源、研究和技术上具有非凡的力量……未来美国经济的繁荣最终将受到诸如教育系统的落后、解决问题的对抗性意见以及商界与政府中的短视行为等棘手问题的挑战，而这些领域正是日本所擅长的。”
背景资料
“终身雇佣制”在日本企业中非常普遍，以号称“终身雇佣制的鼻祖”的松下为例，松下公司的创始人松下幸之助曾下令说，绝不解雇任何一个“松下人”。在上世纪90年代之前，松下从未因为经营不力而解雇过一个员工，即便在经济最不景气的年份。
“年功序列制”则是新员工进入企业后，在相当长的一段时期内工资待遇按照资历逐年平稳上升，不产生明显的个人差异。此外，在干部提拔使用和晋升制度中也规定了必须具备的资历条件，达不到规定的资历就不具备成为晋升候选人的条件。
“禀议决策制”则是日本文化中“和”的表现。在日本，不管多大的企业，领导者在作一项决策时一般都会得到相关人的认可，并设法将所有成员的意见都统一起来。日本人把这叫作Nemawashi，意思是园丁在移植树木时小心翼翼地将所有根须都包缠起来。（陈雪频）
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