“如果 Toyota 能够在24小时内装配一部汽车，ＤＥＬＬ能够在４小时内装配一部电脑，为什么你要用40小时去装配一张床？难道你认为一张床会比一部汽车复杂吗？”

　　一道简单的问题，让陈先生陷入疑惑与兴奋的挣扎。

　　再发展过程遭遇“现金荒”、“劳工荒”

　　陈先生在珠三角地区有一家一百多人的工厂，生产一种可调节的床，他对该产品一直非常有信心。产品的国内市场售价很高，但订单仍纷至沓来，应接不暇，市场前景一片喜人。然而，几个月前该厂不得不停止接新单。究其原因，发现：其一，国内客户付款期拖长导致资金周转失灵，没钱购买原材料；其二，厂房有限和熟练工人大批流失致使产能难以及时跟上。　

　　分析了工厂的处境后，陈先生自己认为，寻求海外投资者可解燃眉之急，因为，这样一来：

　　大笔投资资本注入公司，即时增加流动资金，再多的单也就不怕接了

　　更多渠道开拓海外市场，有机会吸引到付款期较短的优质海外买家

　　有充足的资金条件扩充厂房，从而提高产能以及建立企业良好形象，吸引更多人才共同把企业做大做强

　　不过，实际的融资操作并非一帆风顺，海外投资者挑剔的眼光让融资需求难以短期内得以满足。这让陈老板一时也无计可施。

　　很多国内民企老板遭遇类似境况，都抱同一想法：如果我手头上有更多资本可支配，所有的问题就迎刃而解。但这真是解决问题的唯一最佳之道吗？

　　引入精益生产，先从提高产能下手

　　长期担任世界知名公司管理顾问的香港优质管理顾问公司(www.tqm.com.hk )的唐伟国博士则认为解决此等问题更为现实的方案应该从大幅提升生产力空间下手。唐博士为陈先生工厂初步断症后，开出药方：突破传统思维，引入精益生产的先进管理模式，改善整个生产流程的设计，培养决策层及管理层的公司全局发展观念。

　　唐博士分析，一张床从进料——生产——出厂——售出的全过程耗掉全厂一百多名员工40个小时，效率极其低下，如果通过初步改善生产流程的某些环节，完全能将时间缩短一倍；如果全面实施精益生产，控制到10小时甚至更短时间的可能性是非常大的。缩短一倍生产流程，意味着现金流压力将随之大力缓解；再进一步提升4倍生产能力，可减省本来用于扩建厂房的大笔资金，同时劳工短缺等棘手问题亦可得以解决。假设一旦成立，陈老板完全可以不用这么迫切寻求外资入主。

　　但精益生产不是随便挂在嘴边而已，具体怎样令企业拥有一整套近乎完美的生产流程，训练上下员工培养“从一开始就把事情做对”的观念呢？陈先生仍心存疑虑：“我已经在这行摸爬滚打好几年，可称得上这个领域的专家，无比熟悉生产流程，工厂的生产能力哪还有上升的空间呢？更别说一下子提高2~4倍了。单凭一个外行人短短几句能起多大作用？”

　　唐博士用行动回应了种种质疑，他实地考察了整个车间，与陈先生展开了以下探讨：

　　锤子问题，从细节处见真知

　　唐：“整个装配线充满了叮叮当当的吵杂音，为什么在拼合组装的工序上中，你的工人非要用锤子来敲打这张床？”

　　陈：“因为上一道工序中拼合部位上螺丝部位在规格存在偏差，安装时螺钉不能完全拧紧，工人需要锤子将螺钉完全敲进去。”

　　唐：“Toyota的工人装配汽车零件时有谁会用锤子吗？难道生产一辆汽车的工序会比一张床简单？绝对不会。Toyota的工人不需要锤子是因为他们的着力点放在整个生产流程设计上，初始工序的设计已经充分避免给后面各安装线工人带来种种问题，所以汽车各部位拼合组装快捷顺利，大大降低了返工率，使整个流水线运作非常顺畅，便能实现24小时出产一辆汽车。

　　同样戴尔电脑内部拼装不需要上任何螺丝，这是他们能用短短4小时完成一部电脑的安装的秘诀之一。假如戴尔的工人安装电脑要用上锤子去调整每个部位，他们的生产效率还能保持这么高吗？ 所以，一开始在流程设计上多考虑几步，之后会少走很多弯路。正如你们在设计这张床的整个流程时，如果在之前的钻孔位置严格控制，锤子就可以功成身退了。”

　　工人素质跟不上成发展制肘

　　陈：“那是大公司才能做到的事，我的小厂实力没那么雄厚，请来的工人受教育程度普遍较低，他们跟Toyota、戴尔的工人没法比。我们也一直为人才紧缺而伤脑筋啊！”

　　唐：“目前象Toyota和戴尔等以超强生产能力著称的顶尖的公司都不同程度实施精益生产。戴尔的员工不用锤子、不用上螺丝不是因为他们有多优秀，而是设计工序的人不能容忍在装配过程中出现返工的情况，所以每一道工序都会考虑到各方的配合问题。你的工人之所以用锤子，是因为你对他们的高返工率持容忍态度。作为决策层和管理层，应该在制度的制订和命令的下达上始终贯彻一个宗旨：一开始就要把事情做对。如果Toyota24小时能够出厂一辆汽车，我们绝对有信心大幅提高现有的生产效率，用20小时甚至更短的时间完成一张床的生产。除非你觉得这张床的生产工序比车要复杂。

　　现在整个珠三角乃至全国工人的受教育程度普遍较低，熟练的高级技工毕竟是凤毛麟角。所以这是所有企业共同面临的问题，一时也不会有太大的转变。要突出重围，领跑其他同行，用人策略是关键。管理层应多与一线员工沟通，具体了解工人的情况，哪些工人到了结婚生子阶段？哪些工人跳槽几率高？哪类工人暂时不可或缺？等等。根据不同情况安排培训，对忠诚度高的员工强化培训同时落实激励机制，对肯动脑提高生产力的员工重奖，对积极配合提高生产效率的员工增加其奖金收入，在重要生产线多储备少量人手以防熟手离职产生的“震荡“效应，另外改善工人的工作环境，严格贯彻安全工作指标，传递一种信息：公司关心每一位一线员工的身体健康。从各方面唤醒员工的责任心，加强员工的归属感。优化配制人力资源，从一开始用对人，同样是精益生产强调的理念。

　　精益生产是一种新的生产思维模式，它要求企业警惕生产流程中产生的“多余脂肪”，减少不必要的生产环节，追求的是大幅提高生产效率和提升生产能力的空间。更重要的是，在生产一件产品时，它要求企业时刻记住：生产为顾客创造更高价值的产品比仅仅生产好产品重要。”

　　听了唐博士一番点评，陈先生陷入了不断的沉思中，他已经开始意识到落实精益生产的模式会给工厂的生产能力带来很大改观。原来一直坚持融资是企业现阶段发展的必由之路，现在仔细想来，与其仓促寻求不知底细的外资伙伴，不如更为实际地先将关注点放到提升现有生产能力，增强自身实力上来。