这家公司依靠什么样的法宝使得在保持变革和业绩增长的同时，仍能赢得员工的忠诚和热爱？

    吴信翰是那种标准的UPS高级经理人。

    吴有好几套西装和衬衫作搭配，但它们都是蓝黑色系的，再加上左领上佩带的巧克力色的UPS徽章，倒很像是一个奥委会官员。他是1994年在台湾以工业工程部主管的身份加入UPS的，虽然他在加入之前就在一家航空公司工作，但在这家硕大无朋的美国企业上岗之前，还是经过了两个月的培训才拿到了密密麻麻写满岗位职责的员工手册。UPS对高级管理人员的着装并没有具体要求，但在那时候的培训中，UPS关于着装的指导让吴信翰感到非常"受用"，所以这种品位一直保留了下来。

    需要满天飞的经理人

    几乎是同时，1994年的UPS也开始了它的大变革时代。

    在 1990 年代中后期，由于遭到美国另一家成功的快递公司——联邦快递——的竞争，UPS的公司理念由强调效率转向让客户满意。虽然其业务核心还是以分配快递货物和提供相关的信息为主，但那时UPS已开始探索新的更有诱惑力的业务渠道。UPS 当时的管理层认为，公司托运以及对货物跟踪服务的能力已经足够推动国际贸易的前进，而且能促进三种力量——货物、资讯以及资本组成合动力。为了实现提供新服务的梦想，UPS开始策略性地收购现有公司，并建立前所未有的新公司类型。

    UPS经过收购和创新，企图以新的方法来服务客户。UPS用自认为最有特色和效率的供应链解决方案，来为他们的客户服务。1995年，UPS组成UPS Logistics Group，提供全球供应链管理解決方案并能依据客户个别需要提供咨询服务。这一年，UPS收购了SonicAir 公司，使UPS成为第一家可以提供当天、"下一航班运送"服务并保证隔夜早上8点派送的公司。1998年，成立UPS Capital，并本着提供整合金融产品与服务选单之使命，让客户扩展其商务。

    1999年11月10日，UPS第一次向外公开发放其股票。此举让UPS公司能利用公开交易证券在全球重要市场完成策略并购，实力得到进一步加强。UPS客户越来越要求指定此专门技术，最后导致UPS供应链解决方案的形成。UPS供应链解决方案是一个有效率的组织，其提供物流支援、金融服务、邮寄服务和咨询，以加强客户企业效能及增进其全球供应链。这些措施使得UPS在世界各地200多个国家与地区提供形形色色的服务，实现货物、咨询与货款流程自动化。

    繁杂的业务范围和广阔的经济地理疆域使得成为UPS的高级经理成为一件难事，就像UPS的国际总裁大卫。艾博尼所说的："他们首先要具备的才能是，他们要随时适应在全世界旅行，并迅速地调整时差。"

    干掉空降兵

    话题又回到吴信翰。

    吴信翰根据UPS的管理层轮岗制度，在台湾UPS的工业工程部做了主任，在进出口运转部作经理而后又回到工业工程部做经理。1999年UPS在美国上市时，吴信翰也迎来了自己的机会。在一次谈话中公司给吴提出了两条道路，一条是按着他的职业发展规划继续干老本行，在新加坡UPS做工业工程部经理，而另一个更具挑战性和诱惑力的规划是在新加坡UPS关务部作总监，吴信翰选择了后者。

    吴信翰的选择应该说是冒险的，因为学机械工程出身的他，在此前对关务几乎一无所知，但在UPS，他的冒险成本被降到很低，因为即使他不能胜任关务总监这一职务，他也会被同级调动，而被降级调动的几率非常小。

    "其实公司是鼓励我们去冒一定的风险，而一个管理层人员到一个陌生的岗位对公司的负面影响也会被降到最小，因为每到一个新岗位的人都会得到非常细致的岗位说明书，而且原来的团队也会给你最大的帮助。UPS就像一架大机器，而每个人只是其中的一个零件，只要肯学习，你就会跟着公司的速度运转。"吴信翰非常欣喜那次超出自己职业规划的机会，而在几年后他就接替陈学淳成为UPS中国区总经理。

    UPS几乎对每个员工都会有一个关于其职业成长道路的规划，特别是对管理层人员，公司会根据其在一到两年间的任职情况作出下一个阶段职业规划。这些职业规划的制定者是被规划人的直属上司，他们根据每年从各种渠道收集到的对被规划人的意见反馈而作出判断。偶尔，一些成绩优异者会得到像吴信翰一样做选择的机会。而全球UPS员工的职业规划在公司内部来说是个绝密信息，通常员工叫它作"宝库".而看守这个宝库的是一个特殊团队，他们对于UPS员工来说，颇有点像电影"黑衣人"中的吉米。琼斯所扮演的"K"或者"Z".从某个角度讲，吴信翰是很幸运的，这不光指他获得了计划外的发展，更重要的是他晋升得比较早。麦克。埃斯丘，这个长的很像中国长跑教练马俊仁的UPS CEO虽然比马俊仁平易近人得多，但对手下的经理要求却更加严格。他认为UPS晋升一个经理，这个人起码要在7个不同的岗位上干过，而且最好是在不同的国家和地区。因为，有这样丰富管理经验和熟悉不同的文化背景才能为公司的决策提出更有水准、更直接的建议。在新经理上任时，埃斯丘还会把一本UPS的"傅雷家书"放在他的桌子上，那上边记录着埃斯丘以前8任CEO的语录，埃斯丘希望每个经理都对UPS的企业文化有精准的认识，因为他们"每个人对UPS都至关重要".为了让员工的思想和公司的变化达到同步，UPS可以说不惜血本，在1996年业务大转型期间，埃斯丘的前任凯西决定拿出4.5亿美元用于当年的员工培训，而UPS一般一个财年的培训费用也只在3亿美元左右。这些都超过了中国整个航空业利润的两倍。

    正是因为内部缜密的培训和职业规划制度，在UPS很少有高层的"空降兵"出现，即使是像吴信翰这样的老员工也表示没有听说过。

    不忽略每一个员工

    截止目前，UPS已经拥有35.7万人的员工队伍。UPS提出在2007年前，希望把工伤水平控制在3.2起/20万工作小时，这个数据比2002年降低了49%.UPS为了达到这一目标，还在公司内部建立了安全委员会。通过生产培训和技术改进，UPS货运车事故由2002年的每10万人小时17.7起减低到15.2起。这种对员工生产安全性的关注很大程度上依赖于UPS的信息沟通制度和工会的作用。

    在UPS经理办公区的所有房门，除非是厕所，都是敞开的，"OPEN THE DOOR"的条款甚至写入了公司章程。这并不是因为工作区的空气不好，而是为了让有需要沟通的员工进经理办公室更方便，甚至包括欢迎越过直接上司来反映问题的员工。

    一般来说，在UPS，直接上司每年都要和下属谈至少两回话，而在年底的职工会议上，总经理要出席回答员工所提出的问题，不能及时回答的要交给人力资源部备案，然后由总经理和人力资源部组成临时工作小组，对员工提出的问题逐一解答。这种沟通和职业规划结合起来，对建立员工的归属感显然很有效，使得即使在人力资源市场比较浮躁的国家和地区，UPS的员工流失率也保持在6%以下。

    "即使是非理性的问题我也很关注，因为公司运行这么多年，理性的共性的问题已经基本解答得差不多，现在我解答的更多是个性的问题，即使在一般人看来是无理要求，我也很愿意去和提出的人谈，我们不想忽略掉每一个员工。"吴信翰对《中国新时代》记者说。