【引题】《天龙八部》中文弱书生段誉有诸多绝招，其中六脉神剑堪称绝中之绝，因为它“看不见、摸不到”，但能量惊人，内力积敛，伤对手于无形之中。2005年度空调业正是到了“华山论剑”的关头，谁若掌握了六脉神剑，那岂不是所向无敌？可是，空调业究竟有没有可用的六脉神剑？在这里，我根据工作体会，提炼出“六脉神剑”来，以供参考，欢迎共同来“练神剑”。

　　空调业华山论剑之势

　　空调业是目前家电业中最为凶险的“江湖”，江湖之中有人去，有人来，来去皆壮烈，乃平常事。近两年来，已经看到太多的企业离去，江湖中剩下强大的几大派系，如“佛山派”，“青岛派”、“江浙派”。诸强林立，掌门之心更是人皆有之。

　　如志高空调董事长李兴浩所讲：“2004年度的空调市场是小组赛，2005年度的空调市场是决赛，决赛就是残酷的淘汰赛。”那么，根据江湖俗称，2005年度就是行业的“华山论剑”，谁是顶级高手，谁将胜出。

　　所有的空调业人士也很明白，2004年以来行业非常明显的趋势便是“集中”，从几百个品牌到几十个品牌，集中度越来越高，集中至少使市场表现出几大特征，一是新年度空调市场更难见到“弱者”，企业竞争优势将越来越决定于品牌力和产品力，低价和炒作活动空间日益逼仄；二是新年度空调市场饱和度再次提高，供求关系有可能再次打破平衡，成长空间将逐步分解压缩到各类细分市场，同时向海外市场成批转移；三是企业系统配合和制度化的科学管理将直接影响经营周转速度和利润形成，资金流、信息流和物流的整合能力亟待进一步提高提速；四是新年度空调市场将由原来的季节性和投机性竞争转化为全年度均衡推进和品牌实力的全方位或正面碰撞。

　　这几点就决定着企业该练什么样的武功，该怎样打通新年度空调市场的七经八脉？因此，笔者总结了“六脉神剑”，以飨读者。

　　一、品牌竞争之剑--少商剑--功夫往实处做

　　2005年度华山论剑的入场券是“品牌力”，没有品牌力，来了也白来，在2004年以及以前有太多半道出家者挑战“名牌”，因而自毁长城。也有太多自称英雄的人号称让别人无法安睡，还有太多的英雄大叫现在流行回×风，回首来看，他们取胜了没有？

　　2005年度不同，集中度越来越高，据国家信息中心信息资源开发部调查表明，2004年度前十名空调品牌在全国中心城市的市场占有份额占总销量的70.50%，这个集中带来的结果是正面作战，十名之间要近距离肉搏，要短兵相接，想取胜必须看你掌握的是什么样的武器。而且，品牌少了，消费者看到的是一个清晰的局面，拨开云雾见天日，许多花絮样的功能及概念不再那么管用。至于以往的价格战，谁能够实实在在的再掀起几道波澜？利润的空间显然越来越小，大打价格战的企业在某种程度上无疑自取灭亡。

　　因此，种种形势要求各个空调企业功夫往实处做，所谓的实，即是品牌的实心化，说明白了就是要拥有好的产品，比如2005年度的热点是节能，你就要拿出响当当的能效比来，拿出令人信得过的节能技术，剩余这么几个品牌，消费者已经把各企业“脸上有几颗麻子”看得很清楚，不能够在技术上往实处做的企业势必占据劣势。有了好的技术也要有好的包装，包装的特点就是突出技术，以技术主导宣传，把关于技术的主题在终端明显的、中心化的体现出来，才能够打退敌人。

　　显然，2005年度的取胜的企业将更多的依靠品牌力和产品力，没有实在功夫的企业还要抓紧练去，这个六脉神剑的第一剑是取胜之基础。

　　二、市场开拓之剑--商阳剑--功夫往细处做

　　同样的一套功夫，高手使出来就是行云流水，密不透风，原因是练得细密，练得严谨，相反三角猫的功夫漏洞多，容易被抓住破绽；或者说，两个高手之间过招，有一个某个招式有破绽，就会被抓个实实在在，从而一败涂地。

　　2005年的空调市场已经容不得漏洞，容不得太多的破绽。在大城市，争端在两个大方面、几个小的方面展开。一是争渠道，首先是争得大卖场渠道的支持，在渠道为王的年代，这是必须的一步，卖场渠道往往希望价格更低，希望厂家亏着卖，而他们依然赚钱，这对于他们来说仍然是好的，厂家怎么办？厂家还是有出路，好的突破点便是厂商联合促销，厂家动作不断，把商家企图降的价换成礼品，换成热热闹闹的地面活动，为自己做了品牌，也为商家赚了人气，商家何乐而不为？当然，要做到这一点，需要厂家有优秀的策划人才和一线执行能力，需要月月规划，日日磋商，业务员的腿要跑细才行；其次要力争代理商的支持，在战争白热化的时候，优秀的代理商非常重要，一个重要代理商的离经叛道，很可能导致一片市场的沦陷，因此，2005年度最好形成企业自己的核心合作圈、亲密合作圈，对于亲密合作圈内的代理商，不妨有更亲和的配合政策。

　　另一个大的争端在三、四级市场，空调业发展至今天，三、四级市场的开拓越来越重要了，在一些地区，如上海，非常明显的是，城市中心的价格远远低于周边县市的价格，利润的空间反而更多的来自于这些县市，其它地区也存在这样的情况。新年度的成败更多的取决于有没有丰富的三、四级市场网络资源。以往来看，三、四级网络的资源大多掌握在代理商手中，而今天，业务人员要利用协助代理商的借口，把二、三级市场的主动权掌握在自己手中，甚至剥离出来，形成新的市场增长点，这点已经非常重要。

　　三、市场推广之剑--中冲剑--步步抢在先，周周唱大戏

　　前面已经打通了两道经脉，做好了基础准备，第三招剑就要热热闹闹起来了，前两者是静态的一面，而中冲剑就是动态的一面。

　　集中度高已经带来了市场动作的密集化。在2004年度之前，大多厂家等待几个切入口的到来，如3.15、五一节、七八月份的高潮，平时细声细气、细水长流，到了这几个端口，大动作如飓风一样而来，趁机把销量提升。而2004年很多厂家失算了，政策迟迟不放、处处观望，左等、右等，但是旺季并没有旺起来，相反，淡季也不算太淡，结果失算了。这是一些品牌2004年表现不好的一大因素。

　　2005年度不能再等待。十余个品牌的正面作战使速度变得非常重要，所以，抢在别手前面出手会抢得先机，占据优势，促销活动先人一步，渠道政策先人一步，终端物料到位先人一步，步步为先，胜算大增。

　　除了抢先，在终端把消费者拦住也非常重要。既然节日已变得不那么重要，节日的销量高峰已经往平时推移，一般周末是购空调的好日子，那么，不妨把星期天看作节日，一到星期天就“搭起台，唱起戏”，如果经常性的动态活动费用过高，也可以选择静态演示，终端气氛的营造也非常重要，因而，导购员、促销员到位已迫在眉睫。

　　四、市场转移之剑--关冲剑--乾坤大挪移

　　六脉神剑要打通的是七经八脉，聚集能量，可以腾、转、挪、移，就象面对围追堵截，可以转移到安全之处，并再图强大也未尝不是一件好事情，其实转移的本身也是强大的过程。

　　2005年度，空调市场面对的是集中度的提高，一个必然的趋势是市场的进一步细分，不仅向县市等三、四级市场转移，有实力的企业更会向海外市场成批转移，而国内的市场竞争会逐渐向海外辐射，2005年度中国空调品牌的主战场不仅在国内展开，国际市场也风云突起。

　　向海外市场转移，企业可能的突破口至少有几点，其一，突破以往零散客户大小一起抓的OEM时代，优选经销商，规范化管理。企业还可以成立大客户组，争取和大客户(如世界500强企业)的合作，并争取自有品牌挤身国际市场；其二，为全球各地定制产品，适合气候、环保要求的匹配产品以及企业积极取得相应的认证，会使经销商推广起来得心应手，如2004年出口完成160万台销量的志高空调，其出口产品的型号就近1000种；其三，在条件充足的情况下，推动海外建厂的工作，日后的空调市场竞争必然是全球化的市场争夺，因此，在人力成本、原材料等成本占优的地区不妨以合资或者合作的方式设厂，使“中国制造堂而皇之的进入众多国家。

　　五、系统平衡、配合之剑--少冲剑--抓好平衡木

　　市场已经基础打好了，但开拓、管理、细分等工作的完成并不意味着万事大吉，外部市场竞争必须引入到企业内部机制上来，其中至关重要的是企业的配套系统，如供应商系统。企业只有平衡好各方关系，以市场化的敏锐触觉对待供应链、资金链、物流系统，才能确保胜利。

　　　原材料紧张必然延续到2005年度，而相对的旺季不旺、淡季不淡的情况，也对企业旧有的回款模式造成了冲击，怎样保证资金流、信息流的畅通是一大挑战。2004年度众多倒下的高手，如万家乐、天元皆因资金链断裂，而直接的原因是某个或者某几个供应商催款。其实，“负债经营”是每个家电企业正常的发展模式，但一旦有导火线引爆整个窘迫格局，企业就兵败如山倒。所以，在2005年度，有更多的理由重视资金流畅通。

　　总的来看，2005年度需要企业具有可持续的资源配套能力，从而确保稳健的资金链，要求企业必须足够重视供应链，如与经销商系统的合作一样，形成亲密合作圈、核心合作圈，并挖掘自有配套系统的潜力，在一切工作做好的情况下，把供应工作、资金筹措工作做在前面，抢在一切对手的之前，做好市场调研和评估工作，准备好压缩机、铜财、电机等配件， “先到为王”，对于企业和供应链的合作来说，也是非常重要的。

　　六、执行到位之剑--少泽剑--黄油换枪炮

　　决定战争结果的主要因素仍然是人。办企业做品牌也是这样。2005年度空调企业华山论剑的谁胜谁负的结果也主要靠人，这才是六脉神剑的最高一招。

　　事实上，企业领导一再强调不能再有所怠慢，好的战略也要执行到位，但是，激情不是靠口头的宣传和指令得来的，实际上是靠物质激励，要靠激励制度，正确的用“黄油换大炮”，因为家电一线营销人员的收入水平还很低，加上一百元很可能会有四百元的产出，这就是一个企业的员工和另外一个企业的员工战斗力有很大区别的根本原因。另外，有很多的企业宣扬企业理念的方式也有所偏颇，也不能给予员工以激励，如企业非常多的强调领导意志，领导意志就是企业文化，而所有的员工必须认同领导意志才能都有所发展，其实，企业文化的源泉应来自员工，只有以员工为本位的企业文化才能有长久的生命力，才能够激励人勇往直前。

　　所以，物质加文化才能够激励员工在这个关键的时刻往前冲，保证员工收益，以“黄油换枪炮”，特别是保证一线员工的收益是新年度取胜的根本条件，笔者认为，在05年度，企业有必要把激励制度细致化，如果能够提升一线员工收入，很可能带来更好的结局。

　　关于2005年空调业取胜市场的“六脉神剑”笔者叙述至此，结合了当今的市场情况提出了一些对策，我深信许多企业对于这些方面也多次强调，这篇文章只是拾遗补缺，还望众多“武林高手”多多指教。