林飞（化名）是华东某地级市新任的销售主管，手下有十多个业务员，其中王兵表现非常突出。王兵已经再当地工作经验3年，业务关系广泛，客情好（许多时候他“主动”为客户开单，而客户也非常欢迎），熟悉整个运作流程，随时掌控市场动态，与竞争对手关系融洽，个人业绩占整个办事处的1/3强，是一个不可或缺的业务骨干；同时，他还是上任销售主管的“亲信”，曾追随上任主管转战各地。

　　林飞则是一个“外来户”，刚接手当地市场，与当地客户关系一般，出货渠道有限；但同时，林飞雄心勃勃，希望在当地打一个大胜仗。

　　现在，两人产生了矛盾，王兵连续两个月都只拿底薪800元，因而对业务很不上心，且有跳槽打算。林飞日子也不好过，由于销量与市场份额连连下滑，总部给他的压力骤然大增。在这种情况之下，试问：主管（林飞）该怎么办？

　　事件回顾

　　我们先来考究一番整个事件的前因后果。从上面的背景资料，我们可以获悉：

　　事件的起因是新来的野心勃勃的区域主管与原来的业务骨干发生了正面冲突，由此导致主管“严厉惩罚”业务骨干；原来的业务骨干只能联系数月拿到很少的底薪。矛盾引发的后果是：

　　原有的业务骨干士气低落，对工作提不起积极性，并且有远走高飞之打算；

　　区域主管由于出货渠道有限，销量下滑，完成销售指标的难度倍增，有面临“下课”之危险。

　　回过头来看，如果区域主管要顺利完成总部下达的销售任务，那么就必须让原有的业务骨干提高工作积极性；而要想让原有的业务骨干提高工作积极性，区域主管就应该给他相应的权限，提高薪资待遇；这一点，却恰恰就是主管与业务骨干发生冲突的根源。

　　所以，现在我们就必须认真分析一下，区域主管为什么会与业务骨干发生冲突呢？这是整个问题的症结之所在。

　　追本溯源

　　一般来说，主管（林飞）与业务骨干（王兵）之所以会发生冲突，原因不外乎以上几种情形：

　　一。新任区域主管亟需迅速建立自己的“营销团队”。俗话说得好：“一朝天子一朝臣”，每个区域主管都会尽快建立自己的“亲信班子”，这就相当于要将原有的团队势力彻底分化、变动。新任区域主管如何尽快树立自己的权威、打造自己的团队呢？最佳的办法莫过于打压传统“强势者”，扶持原来的“潜力股”。在这种心态之下，原有的业务骨干（王兵）不可避免的成为了新任主管（林飞）树立威信的“牺牲品”。

　　二。王兵避免不了作为上任主管亲信的“忌讳”。每个新的主管最忌讳的就是能力出众的前任亲信；对于绝大多数主管来说，接纳并容许这样的“精英人物”存在是不可思议的。所以，区域主管肯定会给王兵小鞋穿。

　　三。王兵给主管的压力太大，甚至反过来影响并控制了主管，这是所有主管都不能接受的。王兵个人的销售额占到整个办事处销售额的30%以上，这使得区域主管都不能对王兵稍加以辞色，犹如卡在每个主管喉中的“鱼刺”。王兵现在的业绩是典型的“功高震主”。作为区域主管的林飞想当然的，要将王兵的权限缩小乃至限定，更可能在实际的市场开拓和营销支持方面不给王兵足够多的支持。王兵的业绩也不可能如同以往那样耀眼。

　　四。由于原来的业绩相当突出，王兵（业务骨干）可能在此期间养成了骄横狂妄的习性，加上与前任主管的良好关系，王兵持才自傲，内心深信现在的主管不敢怎样对他；即便暂时吃亏，但是只要过一段时间，现在的主管还得来“求”他帮忙，那时必定可将前期的损失连本带息收回来。具有这种心态的业务骨干并不在少数。

　　五。业务骨干显形的和隐形的收入大降，导致业务骨干四处抱怨，消极怠工。一些业务员公开的工资奖金并不多，但是灰色收入不少；主管降低业务骨干的薪资标准，业务骨干可能觉得无所谓；但是，由于主管取消了业务骨干获得灰色收入的机会，因此，业务骨干“一怒而罢工”。

　　上面所述，即主管与业务骨干发生冲突的最本质的几种原因。林飞与王兵冲突的根源，基本上也包含在上述原因之中。

　　解决问题的关键

　　当问题的根源找到之后，我们接下来就要分析一下，解决这类问题的关键在哪里？

　　从本文所说的案例来看，解决的关键在于：

　　一。主管的作用。区域主管作为业务员的直接上司，应负担起整个事件的主要责任；领导者的作用是无可替代的，也是至关重要的。在此类冲突中，我们首先应该确定：解决问题的关键在于主管自身身上，这是最基本的前提。

　　二。主管的能力值得怀疑。本案例中，林飞已经使得原来的业务骨干（王兵）连续两个月只拿底薪，这说明林飞至少上任两个多月，而且还没有将办事处内部机构、人员岗位调理完整（甚至可以说一无是处），因为至今林飞还没有更多的出货渠道，完成销量任务的希望还全部寄托在上任主管亲信——王兵那里。林飞的领导能力是值得我们怀疑的；优秀的区域主管绝对会在短期内理顺内部框架，在时机未成熟时沿袭传统模式，在时机成熟时才会“大动干戈”，甚至在悄无声息中完成整体调整，他们能够始终将经营风险（比如，完成销量任务，等等）控制在最低限度。这点，是我们必须关注到的。

　　三。深入、全部了解业务骨干，然后才能“对症下药”。本案例中，林飞（区域主管）只是下意识的给王兵（业务骨干）设置障碍，而没有具体的、详细的了解王兵的情况。事实上，无论是从作为一个区域主管的角色出发，还是从解决此类问题的角度出发，我们都必须先了解王兵——业务骨干这个人。

　　从现实的情况来讲，王兵可能是以下四种人之一：

　　1.确确实实志大才疏的“平庸之辈”。他以往成功的缘由在于掌握了极大的资源优势和地利优势；事过境迁，在今日与同行平等竞争时，真实水平一览无遗。

　　2.有一定才华，但是已经养成了骄横跋扈的习惯，不容于整个团队。

　　3.确实是上任主管的“亲信”，但不是“愚忠”，他是忠诚于“工作”而非“个人”，但是在沟通方面有所欠缺，所以导致主管的“不信任”。

　　4.靠真实才华站稳脚跟，严格意义上说并不是上任主管的“亲信”，但却常常被人误解；主管听信“谣传”，不听解释，也不给机会证实，业务骨干找不到“效忠”的场所，对主管能力抱怀疑态度，寻求新的发展。

　　究竟王兵属于哪一种“业务骨干”，这是非常重要的；它直接影响到我们的主管后面该采取哪种应对/挽救措施。一些主管随意给业务骨干下结论，“前任亲信，坚决不能用”！这样一句话损害的不仅是业务骨干，更是主管自己。所以，当主管与业务骨干发生冲突时，我们的主管，应该先静下心来，认真研究一下，事件的根源以及业务骨干的真实心态。这是非常非常重要的。

　　主管怎么办？

　　最后，我们探讨的是：当主管与业务骨干发生冲突时，主管该怎么办？

　　第一步：认识自己。“知己”永远是成功的第一步，主管在采取具体措施之前，应该反省一下自己，看一看自己的个性如何，胸怀是否很大，能否容忍他人的过错或缺陷。聪明的主管无论其内心想法如何，表面上的度量都很大；他们能够轻松平衡员工内部的利益纠纷，让大多数员工都找到合适的岗位，但又不让他们脱离自己的控制范围。一个主管，如果表面上都做不到大的肚量，那么成事的几率会相当小；也就是说，如果案例中的主管林飞，永远是那么一副小心肝，那么后面所做的一切都只是延缓了他“死亡”的期限而已。

　　第二步：“知彼”。“知己知彼，百战不殆”，“知己”与“知彼”本来就是相互联系、密不可分的，两者相辅相成，缺一不可。“知彼”就是要求我们的主管分析业务骨干究竟属于上述哪种类型的员工，然后才能采取相应的策略。

　　第三步：主管“以身作则”，摆出一些低姿态，做出一些让步，这是非常关键的一步。业务员始终处于主管的“下属”位置，他们内心深处都对主管的“领导”地位有一种敬畏的感受；所以，主管的适当让步，不仅能极大的增强员工自信心，刺激他们的工作欲望，而且能提升主管在员工心目中的“领导”地位。无论我们的主管计划后期采取何种裁减、分化职权的策略，但在现阶段，他们必须学会“让步”，学会暂时的“忍让”。没有哪个业务员敢在这个时候提出不合情理的“要求”，所有主管丝毫不用担心自己的权威受到挑战。

　　第四步：主管加强与业务骨干的沟通。沟通有两个好处，一是缓解乃至消除双方存在的矛盾；二是寻找到合适的应急方案，完成总部下达的销售任务。业务骨干为重新获得主管的信任和重视，必会竭力完成主管下达的销售任务，这一条经验也常常被许多区域主管采用。

　　第五步：知人善任，惟才是用。主管根据业务骨干具体情况和自身优势，安排与他优势相应的工作，给予他充分发挥的空间；当然，薪资方面也有所提高，“一切皆从市场中来”！

　　第六步：在主管与业务骨干双方和解、短期销售压力消除后，主管可以根据各方面情况，酌情对业务骨干进行相应的安排与处理。该留者则留，并给予重用；该走者辞退，当然办好交接手续；另外，有意识的加强销售人员的后备力量培训，让更多的新人涌上前台，逐步建立一支战斗力强、综合素质高的营销团队。

　　只有在那些迫不得已的情况下，主管才能“痛下决心”，当场辞退那些业务骨干，当然，我们得承认，这并不是一个好的处理方式！