一边是顶尖的企业家，一边是经验丰富的职业经理人，合作2年半之后缘尽，最终不能履行“相守”3年的承诺。这不啻为一道“何经华难题”。

    到底是用友容不下何经华？还是何经华水土不服？亦或是本土企业和外版经理人本来就不般配？

    11月3日，何经华在颇为伤感的气氛中，接受了中国经营报记者的专访，细述中国职业经理人问题。

    流程不完备遭遇“冲动的惩罚”？

    “我迷醉的眼睛已看不清你表情，直到你转身离去的那一刻起逐渐的清醒”，刀郎声嘶力竭地吼着《冲动的惩罚》。

    这何尝又不是对中国企业和职业经理人关系的一种暗喻呢？

    “2年前，我当时是满怀着激情来到用友的，我希望用我的经验，来带动用友成功转型为一个世界级的软件企业。”回忆与用友的“初恋”，何经华依然历历在目。

    确实，何经华和王文京有着“一见钟情”式的浪漫。2002年初，王文京在听完何经华的一次演讲后，对何的口才和能力大为感叹。对何礼贤下士，邀请何“共同来写一部中国软件史”。一时被传为一段　　“伯乐与千里马”的佳话。

    “这是一种缘分。”虽已离职，但何经华依旧不改初衷。

    不过现在看来，这种缘份付出的代价似乎太大。对于用友而言，尽管王文京一再强调要继续何经华主政时期的国际化路线，用友国际化将进行到底，但毕竟失去了何经华这个国际化总裁，不能不说是一个遗憾。

    南开大学管理学博士周新军分析，何经华离任用友再一次暴露了中国企业职业经理人制度的硬伤。目前中国企业选聘职业经理人制度最大的不足在于，职业经理人的挑选和考核没有具体的评判标准，缺乏独立、有公信力的中介机构。多是企业家和职业经理人双方找感觉，随意性太大，这很大程度上造成了海外职业经理人在中国企业的水土不服。

    周新军认为何经华的经历有典型的中国特色，“唐骏与盛大网络可能是另一个随缘的例子。唐骏从2003年10月份开始就考虑离开微软，在先后接触7家公司后，有了初步意向。但与盛大董事长陈天桥的一次偶遇，3个小时的谈话之后，2个月时间内就敲定合作。”

    周新军说：“没有专业机构的评判，如此快的速度闪电般的联姻，不能不让人感到决策的仓促！我相信不远的将来，唐骏在盛大的职业生涯将会给双方以深刻的教训。”

    比较地看，一些国际公司寻找职业经理人的做法就成熟的多，至少在流程上比较完备。

    1993年，没落的IBM为了扭转不断下滑的公司业绩，在全球寻找CEO，为此专门成立了搜寻委员会。同时雇佣了两家猎头公司，根据公司的严格评判标准在全世界找了125名候选人。最终在非IT行业领域中确定了郭士纳，从此开创蓝色巨人的新传奇。

    融合之道在哪里？

    “我并不希望在离任用友的细节上说太多，我对外说的原因是个人因素，想休息一下。我现在想说的是，中国高科技企业发展战略的问题。”

    何经华反问记者，“你发现没有，中国的高科技企业这几年中的国际化路子都走得不是很顺，即使空降了海外职业经理人，企业的核心竞争力和经营战略并没有发生多大变化。”

    难道何经华对于现有用友战略不能认同吗？何本人回避了这一点，再次强调离任的个人原因。但据记者从用友集团的一位高层了解到，何经华的离任很大程度上是何、王两人的企业经营战略管理思想的不同，两者不能很好地融合所致：何认为用友在缺乏具有国际竞争力的核心产品时，扩大公司规模不一定是件好事。同时坚持认为在管理权限上要有一个授权和规范的问题，如果只能在一个大框框内走道场，确实很累。

    在职业经理人与企业家经过短暂的“试婚期”后，才发觉双方的性格和文化差距如此之大，不独何经华一人。

    对于企业家来讲，他们希望职业经理人具有更强烈的责任感和适应能力，发挥他们最大效用，短期内提升经营业绩；而对于对职业经理人来说，经理人的授权要清晰，责权利明明白白。然而在经营管理过程中，才发现国内企业的管理、文化和人才同想象相差的太大，要改革不是一朝一夕的事情，要发展障碍重重。当公司业绩未达预期时，企业家和职业经理人的矛盾就会激化。

    当然，这并不是问题的全部答案。可以肯定的是，“何经华难题”已成为力争做大做强的中国企业面前的一道坎。如何求解，我们拭目以待。