没有一套管理模式适合于任何企业，但每个企业都应有一套适合自己的管理模式。而这套管理模式也将因企业所处的不同阶段而不同，并随着企业的不断发展而不断完善。

　　眼前无数的问题困扰着企业：士气低落，靠发奖金管用吗？业务没增长，费用怎么象个无底洞？人少了事多，人多了怎么事更多？怎样让人既能干又可靠？

　　企业存在的诸多问题大部分是由于决策和管理不系统、不全面、不专业造成的。这也是我们的企业为什么避免不了“盛极而衰”的结局。

　　企业在创办之初，如果是从家庭作坊开始或几个人合伙，大家是一条心走到一起来的，可能在规范化、制度化上不需要花很大的功夫，因为人少好管理，几个人在下面做事自己能看得很清楚，监督约束机制显得就不是很重要，或者说不是很紧迫，这个时候可能只需要大家自觉就行了，我们把它称之人性化。但随着企业的壮大，人员越来越多了，这种单凭自觉来做事的方法就会显出致命的负面影响，因为“林子大了，什么鸟都有”，以前一眼能看得到底的事情，现在可能要听汇报，要靠下一层的主管来管理，那么这个时候就要强调管理、要强调制度，企业要开始由那种原始的人性化粗放管理开始向制度化科学管理转移了，那么这个时候企业的监督约束机制就显得很重要了。

　　让我们从这样一个故事来展开我们的话题：某公司派十个业务员上北京开展业务，各自做事的方法和成果存在很大异。有的业务员花很大开销能带回不错的成绩，有的业务员开销大但成绩平平。有的开销不大成果也不大，有的开销不大但成绩斐然。因为有的业务员可能坐长途汽车去，有的可能坐飞机，有的可能租轿车过去，乘坐各种交通工具的可能都有。那么到了北京可能有的在朋友家里住下，有的可能住旅社，住旅社的可能有住四十块一天的，也可能有住八十块一天的；有的可能住宾馆，可能有住三星级的、也可能有住四星期的。业务方面根据自觉程度的不同可能有的做事很积极，有的可能很不负责。

　　那么，为什么会有这样千差万别的现象发生呢？

　　其实造成这种原因最主要的不是业务员自己，而是公司的问题，不错，十个业务员出去了，各自也不在一起，不能互相约束，也没有公司的人专门盯着，但是不是没有办法解决这一现象呢。显然不是，因为我们可有用制度来约束。那就是公司有没有在这十个业务员出去之前就已经制定一个不错的监督约束标准，这个公司在对员工的业绩上没有标准的考核方案，那就是出去的多长时间要完成多少的业务量，没有达到这个标准怎样惩罚，超过这个标准如何奖励。在报销问题上也没有统一的报销标准，比如业务经理出去应乘坐什么样的交通工具，食宿标准应控制在什么程度；普通业务员应控制在什么程度，吃饭、住宿标准又该是个样子。如果在这些方面没有一个统一的制度化的东西来对公司的人员加以约束，那么就很容易乱套，结果千差万别也在情理之中。因为人一旦多起来了，就不能完全靠人性来约束，即使大家都是一家人或亲戚，在钱财的问题上也不一定能控制得住。因为人的精力是有限的，那么这个时候就该有制度来约束，规定多少时间完成多少业务量要有一个考核标准，什么样的职别提供什么样的住宿待遇全部制度化，那么在规定的时间就可能按制度标准来决定奖惩。这样员工也不会有任何不良的想法，因为这些规章制度是事先就已经拟定出来的，有意见也是对事不对人。

　　我们不能企望任何一名员工都能达到一个不错的精神境界，企业员工达到一定数量就必须要强调监督约束机制。这也是任何一个企业制度化、科学化不可缺少的一个环节。管理模式的本质是一套科学的自上而下的权利分配系统，是一套可复制的规范化、标准化、高效率的基础管理体系，是为其他专业管理提供服务的基础平台。是企业“铁打江山”、“百年老店”的基石。