《财经时报》特别邀请了上海卓跃管理咨询项目总监方龙胜先生就本报所评选的“2004十大管理危机”部分事件进行了精彩的点评。

    第一案：麦当劳、肯德基禽流感遭遇战

    从2004年1月开始，禽流感开始在亚洲各地蔓延，中国同样未能幸免于难。对于麦当劳和肯德基这两家以鸡肉为主要原料和特色的快餐店来说，在广大中国民众“闻鸡色变”的日子里，如何度过难关的确是一场不小的考验。

    不过，在这次巨大的危机面前，麦当劳和肯德基还是显示出了他们作为跨国企业的成熟风范，召开新闻发布会，请社会各界知名人士、权威人士当众品尝自己的产品，推出以鱼、猪等原料为主的替代产品，严把源头关，要求所有供应商的每一批供货都要有“来自非疫区，无禽流”的证明，成立危机管理小组，随时应变突发情况。

    尽管这些做法并不能完全挽回消费者的消费信心，但是比起其他类似的餐饮场所，麦当劳、肯德基的做法已经将损失尽量降到了最低，最重要的是，在这样的危机中，显示出了企业的责任心。

    点评

    2004伊始，从sars阴影中走出来的国人又迎来一场新的灾难——“禽流感”。面对这样一个危机，肯德基向人们展示了其优秀的危机处理能力。

    卓跃管理咨询认为，在一个非常时期，企业既要处理好经营的问题，又要处理好社会责任感的问题，这是一个摆在很多企业面前的难题。“非典”和“禽流感”是考验企业抗击外部环境危机的重要时期，中国企业普遍在这方面表现出不足，肯德基和麦当劳在这期间表现出的优秀的危机处理能力值得我们中国企业好好学习。跨国公司危机处理最值得我们借鉴的地方，就是危机处理的系统性与预警能力。

    第二案：“阜阳奶粉”株连三鹿

    2004年3月，阜阳劣质奶粉事件曝光。由于一些假奶粉是仿冒三鹿品牌，因此阜阳的工作人员将“三鹿婴儿奶粉”定为不合格产品，在当地媒体进行了通报，并引发全国媒体的跟进报道，三鹿奶粉也在全国各地被封存、撤柜。

    事情发生后，三鹿奶粉的高管人员立即进行了调查，发现确实是工作人员失误，将假冒三鹿的产品误认为是三鹿生产的产品。随后，三鹿面向全国召开新闻发布会，全国的媒体也进行了纠正报道。4月28日，在中国儿童食品专业学会的组织下，三鹿与9家食品安全信用试点企业向阜阳市捐赠了4985箱婴幼儿奶粉，以帮助在伪劣奶粉事件中受害的婴幼儿家庭。

    点评

    危机横空出世，三鹿的处理方法比较得当，不但通过正确的公关策略适时化解了危机，还充分体现了“化危机为契机”的公关理念。第一，正确判断事情轻重缓急。第二，纠正报道声势浩大。三鹿利用多途径权威传媒，维护了品牌的声誉。第三，冷静处理与政府的关系。货物下架是中央政府指令，三鹿积极求得地方政府的支援，并在最短的时间内，及时得到中央通知三鹿产品重新上架的指令，为自己争取到了应有的权利。第四，连续开展后续公关活动。三鹿不但及时挽回品牌危机，而且开展诚信宣言、捐助等后续公关活动，进一步提升品牌美誉度。

    第五案：杜邦“特富龙”危机

    7月初，一则关于“杜邦不粘锅所使用的特富龙涂层可能含有致癌物质”的消息被境内外的媒体广泛报道，而中国大部分炊具厂商所销售的不粘锅使用的正是杜邦公司的特富龙涂层。杜邦公司在事发之后迅速展开公关活动，杜邦总裁查尔斯。贺利得甚至破例接受中国《人民日报》的专访，以亲自向中国消费者表明杜邦产品的安全性。

    但杜邦与中国这些下游企业的种种努力对于挽回消费市场的效果却并不大。事发之后的一段时间内，全国各地含有特富龙成分的不粘锅已经部分停售或全部撤柜；仍在销售的城市也出现明显的销量下滑。

    虽然事情过去之后的10月中旬，中国检验检疫科学研究院公布的检测结果表明，所有被检测的不粘锅产品中都未发现全氟辛酸及其盐类残留。但消费者对杜邦和特富龙的疑虑却很难因为这一纸说明而打消，杜邦的企业形象和特富龙产品仍然因此蒙上了一层阴影，当然受影响最大的是生产和销售杜邦特富龙不粘锅的大批中国企业。

    点评

    面临危机，杜邦从总部调动了相当多的资源，包括请公司总裁亲自来中国表态、请总部资深技术专家向中国公众解释等。其次，采用了比较规范的危机处理程序。第三，频繁接触媒体，特别是有影响力的重点媒体，并通过大量的活动，向消费者反复声明特富龙的无毒性。第四，在10月13日检测结果正式公布后，杜邦在最快的时间内，通过广泛的传播渠道，将这个消息传播出去。但这个事件也体现了一些问题：第一，发现危机不够及时。跨国企业和本土市场之间的文化差异，使得杜邦对发生在中国市场的信任危机不够敏感。第二，采用决断性缺乏亲情化的语言。杜邦从最开始就用了决断性的语言，体现自己的坚定立场，但也暗藏较大的风险；万一检测结果对杜邦不利，将陷于极大的被动境地，不可轻易借鉴。

    第六案：金正瞬间坍塌

    2004年7月12日，太原天龙集团股份有限公司发布正式公告，称公司第一大股东东莞市金正数码科技有限公司董事长、太原天龙集团股份有限公司董事万平，于7月9日因涉嫌在其担任上市公司总经理期间，挪用上市公司资金，被检察机关正式批准逮捕。随即，在dvd行业颇具知名度的金正集团成为风暴的中心。

    金正的创始人之一、金正集团董事长万平的被捕牵涉出金正集团背后一系列的问题。股东之间的内部矛盾，银行以及上下游供货商的逼款，生产线被查封、渠道分崩离析，消费者持观望态度，这一切都使得金正陷入一个资金链断裂的危机当中。外界纷纷猜测，金正是否会重演爱多的悲剧。

    在经历了7月的冰冻期之后，金正开始缓慢恢复生产，央视又见到了金正的广告。但是资金链断裂问题并没有从根本上得到解决，股东之间的纷争、渠道的崩盘以及员工人心的涣散和在消费者心中的负面影响都并没有从根本上消除。金正最终将如何收场还是个未知数，但金正所引爆的碟机行业的经营管理危机却触目惊心。

    点评

    除了步步高之外，金正一直是碟机市场的标杆性企业，一在于其专注与专业性，二在于其“真金不怕火炼”的个性。因此金正一直是行业的领航者形象，代表着碟机行业的趋势与方向。然而，此次因公司高管挪用资金而造成领导人被捕、资金链断裂，无异于给本就步履维艰的碟机行业当头一棒，使整个行业陷入危机之中。不要说对自身，金正危机对行业造成的影响也是巨大和深远的。

    在中国的市场经济正在朝着规范化、法制化、国际化的方向高速发展之时，任何不遵从游戏规则、不主张诚信经营的企业都必将被规则化的市场经济所淘汰和摒弃。从金正万平被捕事件到创维黄宏生被拘、伊利高管被捕等事件，都是市场法制化的标志性事件。树立一个企业需要付出数年的心血和代价，而毁掉一个企业却仅存于“轰然”之间，这是金正从上至下缺乏诚信和责任、监管缺失的教训。

    第七案：普尔斯马特陷入经营危机

    2004年8月，美国著名的仓储式会员商店普尔斯马特在中国遭遇资金链危机。起因是第一个将会员制理念引入中国的民营企业诺衡物流所持有的普尔斯马特会员制商店经营并不理想，因此这家中国企业正在极力扩张另外一种非会员制的大卖场，转型所带来的资金链问题也就使得普尔斯马特中国会员制商店的问题浮出水面。

    以会员制起家并坚守会员制是普尔斯马特最大的特色。1997年普尔斯马特以特许经营的方式进入中国，诺衡物流通过向美国总部缴纳管理费，获得普尔斯马特的品牌使用权和相关的开店技术辅导。普尔斯马特刚刚进入中国时，中国的大卖场还比较少，因此其优越的购物环境成功地吸引了一批忠实的消费者。但随着中国零售行业市场环境的变化，全球50家最大的零售企业中已有40多家在中国落户，这些新建的大卖场在各方面都远远超过普尔斯马特那些早些年建立的会员制商店，因而普尔斯马特会员制商店就受到了严重的冲击，诺衡物流也不得不逐渐转型，将精力和资金投入到新的大卖场形态中。

    点评

    记得当年长虹当家人倪润峰曾历数自己企业的“大企业病”，其实大企业病在不少跨国企业中都存在着，具体表现就是流程繁琐、反应缓慢、不能够适应当地市场的变化等等。普尔斯马特会员制商店就是这种大企业病的具体表现——不能与时俱进！

    应该说，普尔斯马特的这种会员制商店形式进入中国，在90年代中后期取得了相当的成功，并被一些同行所模仿和追捧，更被舆论界所颂扬。然而，它却忽视了中国经济每年以近乎10％左右的速度超高速发展所带来的震撼和巨变，如国际零售巨头的蜂拥而至、中国商业环境的逐步成熟、中国零售企业的崛起、中国制造企业所生产产品的极大丰富，以及中国消费者的日趋成熟和选择路径的增加。凡此种种，都对普尔斯马特造成直接的冲击，并分流了普尔斯马特所谓忠诚的会员。那么，普尔斯马特不能够因时而变，不能够指导中国的合作伙伴作出相应的变革，最后陷入经营危机时才试图突围当在意料之中。

    第八案：新兴医院折戟广告战

    2004年8月，因为大肆做广告而红火起来的北京新兴医院遭到全国各地媒体的围攻，起因是新兴医院投放的大规模广告存在着夸大和不实的宣传，导致消费者投诉，进而导致被大批媒体曝光。随后新兴医院在北京地区的广告已被北京市工商局叫停，并遭到了进一步的处罚，新兴医院塑造的“送子神话”也因而被打破。

    作为一家并不起眼的民营医院，新兴医院依靠在全国铺天盖地的广告吸引了来自全国各地的患者，医院的知名度也迅速得到提高，络绎不绝的患者也给医院带来了非常可观的经济效益，甚至带动了医院周边的经济。但发展起来的新兴医院却同样因为广告而遭遇了重大挫折，因为其实际医疗水平与广告相距甚远，因而导致大批患者投诉。在众多媒体的负面报道中，新兴医院利用大规模投放广告所建立起来的知名度和美誉度也开始迅速下降，并面临着严重的诚信危机。

    点评

    成立仅仅两年的医院，就在其危机发生之初能受到如此广泛的关注，在于新兴医院不寻常的广告策略。首先是聘请观众熟悉的代言人，提高对新兴医院的信赖感；其次是通过大范围在全国卫视频道的垃圾时段密集播出电视广告，建立了较高的知名度；品牌传播到一定的阶段后，又在央视黄金时段投放公益性广告，进一步提升认知度和权威性。广告语言中的“最高”“全面”、“所有”、“都能”等等无疑都为新兴医院增添了神奇的光环。同时，过分倚重电视广告，忽略其它媒介公关形式，同时不注重品牌美誉度的提升，一旦编造的神话被打破，又没有真凭实据来反驳，被送上风口浪尖也是迟早的事。作为关系公众生命安全的医院，北京新兴医院通过大量虚假广告，赢得了市场，骗取了消费者的信任，其性质是非常恶劣的。北京新兴医院在危机处理上严重违反了“诚信”和“系统”处理的原则。

    第九案：巨库兵败

    4月火爆开业，号称北京首家体验式大卖场在运作半年之后，却被其投资方首创资产管理公司公开承认投资和经营失败，这个投资和经营失败的大卖场就是“巨库”。

    “巨库”的定位是通过“食库”、“装库”、“秀库”和“玩库”四大主题区来构造一个体验式大卖场，从而打破北京传统的店铺经营模式，其目标消费群体是35岁以下的时尚青年。首创在概念设计和店铺营销方面做得非常成功，“巨库”的店铺最终以非常高的价格迅速销售一空。

    分析巨库经营失败的原因，首创资产管理公司的总经理杨晓斌总结的教训是：没有尊重市场规律和没有使用专业的商业管理团队。所谓没有尊重市场规律，是指在“巨库”的投资和经营中，首创承诺包租包管理，这给首创带来了沉重的压力和负担；而作为一家房地产开发商，首创并没有商业管理的经验，但是却承担了“巨库”市场开发与商户的管理工作，最终导致管理失控，经营状况与目标定位产生偏差。

    点评

    市场经济的社会化分工越来越精细化，“专业的人作专业的事情”，那种大包大揽的时代已经过去。同样是房地产项目，王志纲只作策划而把执行、代理等转让给第三方，分工非常明确。

    应该说，“巨库”体验式大卖场无论创意策划都是非常好的，每个经营主体都有卖点（买点），并得到各商户及消费者的认可，定位也非常准确，唯独失败在管理上。卓跃咨询有一个观点：管理咨询及公关策划不能代表实打实的管理和执行。如果企业没有一个实战的、职业化的管理经营团队，再好的策划都将是空中楼阁。其实，首创作为房地产开发商，卯足了劲赚足地产开发的利润就行了，不要奢望物业的利润、开发商户及管理的利润，否则分散精力就会得不偿失。

    第十案：巨能钙含“毒”风波

    11月中旬，一则来自《河南商报》的报道率先披露了一惊人的消息。由北京巨能新技术产业有限公司生产的知名补钙保健品巨能钙，其中几个品种竟然含有过氧化氢，而过氧化氢是一种具有可致癌、可以加速人体衰老过程等危害性的化学物质。报道出来之后，河南、天津、北京等市场陆续都停止了巨能钙的销售，多家知名药店也自动将其下柜，国家卫生部卫生监督中心也立即开始着手调查。

    北京巨能新技术产业有限公司在事发之后随即召开新闻发布会，但是在发布会上巨能公司却公开承认了部分巨能钙产品的确含有微量过氧化氢成份，只是强调微量的过氧化氢对人体并没有害处。但是消费者对巨能的观点却并不感兴趣，巨能钙在全国的销售都遭遇到了寒冬。

    两周之后，国家卫生部公布调查结果，证明巨能钙产品中所含有的过氧化氢没有超标，符合卫生部相关标准。但是国家权威部门公布的“微量无害”结论却并没有从根本上打消消费者的心理恐慌，巨能钙在经过这一风波后销售依旧冷淡，乏人问津。

    点评

    危机出现后，巨能首先承认巨能钙含有双氧水，但坚持认定巨能钙无害，并采取了积极的危机处理策略，包括积极配合媒体问询，举办新闻发布会主动与媒体沟通，公司高层频频在媒体中露面等等，从危机管理的流程上看，巨能公司做到了反应迅速，举措有条不紊。

    但是，其中值得商榷之处也不少：首先，快速反应是危机管理的原则，但在没有制定正确策略情况下的快速反应则可能使事态进一步恶化。在没有权威部门监测结果出台的情况下，过多的自说自话，自我辩解不但给人心里有鬼的印象，也给了媒体新的炒做题材。第二，指责河南商报，并威胁要付诸法律的做法实在不妥，这完全违反了在危机事件中要尊重每一方的发言权的问题。第三，不承认农业部农产品质量监督检验测试中心的评测结果，虽然巨能公司的说法也可以说得过去，但随即表示钙片确实含双氧水，这无疑是承认了前者的结果，与其这样，又何必多树一个对立面呢？