2002年即将过去，对中国企业而言，这是值得回顾的一年：中国加入WTO；作为市场化代表性行业的中国家电业，高层震荡，品牌格局和业态变迁互为交织；深圳的国企出售股权，外资全面进入包括自来水、电力等自然垄断行业；汽车消费成为新的亮点………急剧增长的热点需求，让企业在暂时的成功中掩盖矛盾，又在竞争中迅速暴露成为致命伤。竞争力，核心竞争力，搅动着众多企业敏感而脆弱的神经。宏观层次的利好并不能真正掩去中国企业在微观意义上存在的种种问题。

　　眼前的路不可能一夜之间铺满鲜花，在全球化背景下，正视产权残缺、定位模糊、制度缺失、企业文化缺乏个性、流程粗犷、信息失真、人事关系及利益纠葛复杂、交流模式单一这些中国企业的现实障碍，或许比任何一种怀着单一目的的“包装”和“策划”有意义的多。

一、暂时繁荣与机会主义的胜利？
　　关于中国企业为什么不关注专业化、不关注核心竞争能力的争论很多。我赞成其中的一个观点，那就是，中国企业在它的专业化和核心领域之外，还存在大量现实的机会。制度转型期的经济秩序和行业结构调整腾出了大量的利益空间，只要拥有了某种特殊资源，如关系、渠道、资本、垄断优势等等，即使进入一个完全陌生的行业也可能获取丰厚利润。在这种背景下，企业受到的诱惑必然很多，当然就会出现注意力不集中的现象。

　　我所以要说到这个现象，是要说明另外一个观点：迄今为止，中国企业的成功，大多数还要归结为机会使然，虽然我们听到了太多的关于个人因素决定企业成功的神话，但实际上，首先是市场的开放和巨大的内需成就了中国大多数成功企业到目前为止的影响力。大家可以依稀记得前些年排浪式市场所引发的家电抢购潮、依稀记得深圳、海南等地房地产开发热……可以说，在这样的背景下，谁赢得了机会谁就赢得了成功。但必须指出的是，因为机会获得的成功与依靠管理获得的成功是有区别的，前者的成功只是暂时和偶然的成功，我们称之为“企业家精神”的成功；而只有后者的成功才可以视作必然而且会导致持续的成功，我们称之为“企业家方法”的成功。我们所要追求的企业素质应该是这样一种企业家精神和企业家方法并举的素质。企业只有具备了这种素质才可能把对机会的把握纳入制度与体系的保证与监督之下，做到在大家面临同样的机会时赢得机会。

　　我们当然不能否定中国企业为规范管理所做出的种种努力，但面对全球化日趋迫切的竞争环境，我们首先要看到的还应该是我们与一百多年市场环境和经验所孕育出的西方发达国家企业之间的差异。以下对于中国企业八大症状的剖析即是笔者在这方面的思考。

二、病灶：在全球化的背景下
　　第一，产权残缺遏制企业家的创新意志。

　　从经济学的角度看，产权在不同的约束条件下，其效率是不同的。当资产的所有者属于以多数人为一个单元特征的集体或组织，如果没有足够的文化道德认同和相应的制度和机制保障，资本的增值欲望和创新冲动这些人格化意志将得不到体现。而中国多数传统企业处于一种产权残缺状态。所谓产权残缺，就是指资源的控制权，处分权和收益权分属于不同的个体，参与经济行为的任何成员都只拥有其中一部分权益。基于特殊历史背景登上管理舞台的一些所谓的企业家，做为企业资产的实际支配者往往只关心它能以何种方式满足自身需求，而不是增值。这种需求可能是物质意义上的，譬如，对金钱和权力的贪婪，所以，我们看到，很多企业因为经营者中饱私囊导致人心焕散而陷入无望；也可能是精神意义上的，譬如，对名誉和社会地位的追求，所以，我们看到，另外一些企业为了迎合政府或个人的一时之需，盲目扩大规模而穷途末路。

　　产权残缺大大损害了企业家精神的本质。由于产权的缺失，企业家无法从创新活动中获得成就感，因而企业的资源便转化为满足个人欲望的资本。对于中国很多企业而言，这是一种先天不足。如果不能有效的解决产权残缺的问题，我们将难以在企业家创新这个层面与国际企业比肩。

　　当然，中国企业这些年改革的进程实际上是向产权残缺作斗争的一个过程，从早期的承包责任制、到股份制改造、再到租赁拍卖和出售，我们欣喜地看到政府在转变职能过程中，逐步淡出了作为虚化了的产权管理者的角色。政府是企业产权残缺的始作俑者，因而理应为结束这种错误的局面而有所作为。然而，一旦一种局面形成，绝非仅靠其始作俑者可以改变这种局面。在这种背景下，各级政府应一方面积极营造产权改革的宽松环境，包括建立产权交易市场、制定产权交易规则、扶持培育产权交易中介机构、提供产权交易所必需的资金支持等等；另一方面，政府还应表现出更大的改革勇气，体现权力意志，强制性打破目前产权残缺条件下的利益平衡，清除一些防碍产权改革的现实障碍。任何阻止残缺产权走向市场的个人都应被限制在这种事关企业未来命运的改革权力结构之外。

　　第二，定位模糊影响企业资源使用的有效性。

　　定位是企业朝着健康理性的方向发展所必须具备的基本策略。定位所要解决的问题是如何利用自身的资源营造不同于其他企业或品牌的优势，实现差异化经营。定位策略要求企业把重点放在研究自身和研究市场（即消费者）上，而不是单纯地研究竞争对手，竞争对手只能作为研究自身和市场的一种参照物。对于竞争对手的关注目的在于认识自身、认识市场环境。定位策略要求企业认识到，取胜竞争对手不是企业的终极目的，企业的目标是让自己健康地发展壮大。对消费需求的理解，是定位策略的基础，　　因为定位所解决的根本问题就是在企业资源和消费需求之间找到一种最便捷、最经济有效的途径。

　　让我们把目光回到现实中的中国企业，可以说，我们的大多数企业都还处于以产品的一般性功能满足消费者需求这个定位层面，对于消费者潜在的需求还缺乏了解。在与消费者的交流方式上，我们呈现给他们的还更多的是一些枯燥的技术用语和因夸张而模糊的定位语言，缺乏市场细分所必须的生动细节。我们可以具体地来描述一下某一个企业的特点和它所具备的核心竞争能力吗？当你在做这样的努力时，你发现这其实很难。譬如我们那么多的家电企业，它们似乎都在媒体和大众舆论中流传着同样的创业史、大同小异的经营理念，它们甚至总是在同样的阶段感受着几乎没有什么区别的痛苦：体制、混乱的销售渠道、过度投资、失败的多元化、价格战、外资压力等等。为什么我们的企业创造不出自己的特点，有什么因素限制了他们的创造力？或许，一个原因是企业基于发展之初的历史机遇无暇顾及对于自身定位的考虑，而这个阶段所取得的成功经验如今则成了他们的包袱。另一个原因是企业经营者的素质成为企业依靠定位策略谋求未来发展的现实障碍。对于中国的大多数第一代乃至第二代的企业家，他们崇尚的更多的是冒险而不是管理理性，以往的成功经验构成了他们的现实包袱。与此相反的，市场上日益回归的消费理性则将越来越多地要求企业与之达成默契，因此，定位模糊影响企业资源使用的有效性，已经构成中国企业发展的现实瓶颈。

第三，制度缺陷决定企业无法实施有效管理。

　　现代企业是一种制度化的组织，企业文化首先是制度文化。制度的本质很简单，就是将与企业相关的行为规范标准化、条文化、法律化。企业制度是贯彻流程作业的必要保证，没有制度作为基础，再好的流程设计都难以得到有效实施。当然，制度不能穷尽一切，制度是基于企业利益而设定的，但制度也可能与企业利益在特定的环境下发生冲突，这种时候，授权制度就成为一般制度的必要补充。通过制度解决制度可能遇到的问题，应该成为企业管理所遵循的基本规则。

　　中国企业的制度缺失或制度缺陷，有着深厚的文化背景和特定的环境背景，这就使得制度建设成为中国企业在管理中必须解决的一个普遍性问题。比较而言，中国传统的人文精神与制度认同存在一定的矛盾，中国传统的文化心理更多的讲究中庸、求和，宣传通过个人修养达到与外部世界的和谐统一。与这种精神气质相对应的，是凡事讲究变通的思维方法与工作方法。制度作为一种行事的障碍，自然与这种文化相违背。此外，中国企业早期的成功较大程度上依赖于个人对于机会的把握，冒险的重要性高于竞争理性。这个阶段，个人英雄主义成为企业的一种普遍风气，加之早期企业领袖对于现代企业理性知之甚少，他们身上所表现出的粗犷与果敢、武断与坚毅同现代企业所要求的集约化与程序化存在着天然本质的矛盾。胜者王侯败者寇的评判标准只能成就个人，牺牲以集体原则为追求目标的制度建设。

　　中国企业要健康发展，必须走出制度缺乏的泥潭。首先，要清除如产权残缺、责权缺位这些实际障碍，完善企业的法人治理结构；其次，需要造就、培养以现代企业理念为实践原则的职业经理阶层，做到制度建设以人为本；同时，政府应大力发展咨询服务等中介机构，为企业利用“外脑”铺平道路，在这个过程中通过向跨国公司学习，系统引进其成文的经验和做法也不失为一条捷径。

　　第四，缺乏个性的企业文化使企业缺乏凝聚力。

　　企业文化是企业员工对于共同目标的认同和基于这种认同所形成的习惯，包括思维习惯、制度习惯和行为习惯。企业文化的魅力就在于它的这种认同和习惯与员工的内在心理期望是吻合的，而这种吻合是以企业文化丰富的个性和内涵为基础的。企业文化不是空泛的口号，不是机械的教条，它是以人为本的策略规划和行为把握。它是一种风格和一种气氛，它的语言可能是有形的或者无声的，但是它让员工清晰地知道：自已的每一份工作因为与企业的发展相联系而有意义。沃顿商学院的豪斯教授“以价值为本的领导学”认为，以人为本的价值导向动机比实际导向动机更强、更广泛、更持久，更能够激发人的责任感、诚心和产生高的组织凝聚力。

　　妨碍中国企业建立有效的企业文化的障碍首先来源于很多企业把企业文化等同于企业领导者个人的文化。不可否认企业领导人对企业文化的作用，但这种作用只有基于淡化个人影响而强化组织意志才对企业文化有着积极意义。或者说，企业领导人的意志只有融合于企业意志之中而不是加强于企业意志之上才有积极意义。所以，杰克.韦尔奇在自传的卷首语说：“我承认，我讨厌不得不使用第一人称，因为我一生中所做过的几乎每一件事情都是与他人合作完成的。”对于许多中国企业领导人而言，他们缺少的恰恰是这样的合作态度和精神。GE在世界范围内取得了成功，杰克 韦尔奇理所当然地成为世界上最令人仰慕的商界领袖。但是，杰克 韦尔奇的伟大之处正在于他成就了GE的文化。他通过推行“六个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。同时，GE创造了扁平的、“无边界”的管理模式以及一种对人的热情关怀和非正式的、平等的交流风格，正因为如此，GE才表现出一个组织的成功。今天，当杰克 韦尔奇风靡全中国时，我们似乎更多地忘却了作为一个企业组织的GE。我们关心更多的似乎是杰克 韦尔奇传奇的经历和神话，而不是GE的标准、管理模式和交流风格。实质上，杰克 韦尔奇不过是迎合了一个时代的需要，他的背后是一种市场呼唤的企业文化。透过中国企业，或许还有我们每一个中国读者对于GE和杰克 韦尔奇的理解，可以看出，中国的企业文化建设还需要启蒙教育，还有很长的一段路要走。

　　第五，信息失真导致相机决策能力低下。

　　信息或者说有用的信息是企业决策所需要的主要氧分，信息失真势必导致企业大脑“供氧不足”，甚至让神经中枢“中毒”受损。现阶段的中国企业，对于信息的收集、甄别和管理工作还做得相当不充分。信息缺失和信息失真的现象同时普遍存在。主要原因一是长期以来企业凡事都依靠企业领导人作出最终判断的决策习惯导致他们对信息价值的忽视。其次，缺乏对信息技术的投入和相应的队伍建设，使得企业在信息管理上缺少依靠。第三，信息透明度低。此外，当前中国信息服务的中介机构还不发达，混乱的信息来源和传播渠道增加了信息使用的成本，一些缺乏判断能力的企业在这个状况下选择了“逃避”。

　　而事实上，信息是企业决策的基础。充分的数据积累和科学的信息处理平台对于企业的管理至关重要。对信息的相机决策能力构成企业的战略规划能力。这是因为，无论信息的传递如何迅速，无论公司的组织结构多么扁平化，企业的管理决策都只能在有限信息基础上做出“满意的决策”。因此，对企业而言，真正有价值的可能不在于战略管理的预见性，而在于对信息的判断和相机决策的速度，以及由此决定的战略调整进度。许多跨国公司在发展的过程中都曾经为自己的失误和鲁莽付出过代价，一些知名外企在中国的道路也并非一帆风顺，但是，因为对信息的有效管理，他们会清楚地知道他们到底输在哪里进而对自己做出合理的调整。记住，品牌并不意味着天然的成功。中国企业，要走的路还很长，短暂的成功并不代表什么。对经验的回顾，让我们有理由相信，中国企业基于信息基础的决策和战略规划还相当缺乏，这甚至还没有成为中国企业管理的一部分，在未来的竞争中，尤其是与国际企业的竞争中，这是十分危险的。

第六，流程粗犷所导致的控制不力。

　　流程设计的科学性关系企业作为一个组织的工作效率，更影响企业决策在各个层面的执行状态。流程是现代企业管理的基础，它所确定的责权关系是评估员工业绩的主要依据。科学的流程必须符合以下一些原则，其一，兼顾效率与权力制衡；其二，尽量减少管理中的事务重叠或是真空地带；其三，具备责权相统一的制度基础。

　　流程设计要解开的正是困扰中国企业“一放就乱、一统就死”的管理死结。可以说，中国企业经常表现出的企业策略在执行过程中的控制不力，与我们长期以来忽视流程设计有着密切的关系。流程设计建立在健全的组织框架上，这个框架正是流程的骨络，而每一个细致清晰的职位描述和相应的制度规范，则是它的血脉。

　　《中国企业家》网站上有一篇名为《雾中海尔》的文章，文章把近些年人们对于海尔的质疑归接于海尔四年前开始的“流程再造”。这其实是张瑞敏的解释，他把流程再造的过程比喻为“在雾中行走”，这说明一向果敢的张瑞敏在这个问题上也表现出了不自信，他甚至说：“一开始我们提出业务流程再造、市场链，只是认为这个大方向是对的，究竟每一步怎么走，不是一切料事如神、预先算好的。”流程设计对于中国企业的迫切性和复杂性由此可见一斑。

　　然而，流程设计绝对不应该是一个“在雾中行走”的过程，流程设计需要回归基本的管理理性，朝着明确的目标前进。张瑞敏的精明之处在于他较早感悟到流程对于企业发展的巨大作用，他形象地称落后的流程好比尺寸过时的衣服，只能束缚已经长大了的“企业”。但张瑞敏没有看到另外一点，这就是流程设计是一个渐进的过程，它是企业管理的基础平台。构建这个平台，需要完善每一个环节的每一个细节。海尔的问题在于为流程设计附加了太多的概念使命，而忽视了流程作为管理基础的本质作用。《中国企业家》的这篇文章称，流程再造三年多以来，海尔的组织结构已被打破40次，重建了40次。在这样一个动荡的环境中，我们难以相信企业还有多少精力关注完善流程所需要的细节工作。或许是海尔对于流程概念的营销化理解和运动化的行事方式影响了其流程建设的连续性和稳定性。不解决这个问题，海尔未来的发展将仍然面临太多的不确定性。

　　第七，传统的人事关系与复杂的利益纠葛破坏企业的创新机制。

　　中国企业在人事关系上存在着两种极端的情况：一种情况是，员工，特别是中、高层管理者对企业的依存度极高。这一现象较为普遍地存在于传统企业。由于历史原因所形成的地域性特点使得这类企业的管理人员缺少合理的流动，企业未能在一个较大的竞争环境中寻找一种有效的人力资源组合。由此所结聚的复杂的人事关系与利益纠葛使得企业的每一种可能的变革都会牵一发而动全身。这种状态严重干扰了企业适应市场需求必须建立的创新机制。或者说，创新因为企业的内部构造而增加了难以负载的成本。另一种情况是，管理人员对企业缺乏忠诚和信赖，具有很大的流动性和短期性。这一现象较多的出现在一些新兴行业。管理人员作为高级打工仔的“淘金”心态使得企业的决策规划缺乏连续性和稳定性。企业兴盛时，趋之若鹜，企业困败时，树倒猢狲散。这对于凝聚企业人心有着极大的破坏性。一位曾在某家电企业做过高层管理者的知名企划人在离开后，许多内部员工便颇有微词，称之为“走穴”。在这种情况下，创新，因为缺乏积累而成为不可能。

　　在国外，许多的高层管理者，包括CEO，在企业服务的年数都很长。他们一般对企业有着很高的忠诚度、强烈的使命和责任感。和中国企业的缺乏流动不同，这种稳定性是在竞争和淘汰机制下实现的。因此，创新的成本被大大降低了，创新获得了组织上的保证。

　　第八，单一交流模式防碍营销目标的实现。

　　对内，缺乏以人为本的人文关怀，对外，缺乏市场细分，这都使得企业的交流模式和途径变得极为单一。在资讯不发达的时代，企业与员工和消费者的交流都是在信息不对称的背景下进行的，这个阶段，员工和消费者因为缺乏资讯渠道而处于被动接受地位，企业为交流所付出的成本是有限的，但随着资讯网络的扩张，企业在信息不对称前提下的传统交流方式将可能因为交流对象素质的提高而不断增加成本。单一交流模式将不仅妨碍营销目标的实现，还可能引发事关企业未来利益的诚信危机。

三、结论
　　综上所述，中国企业所面临的现实问题是多方面的，其中既有经济体制深层次矛盾所反映出的企业制度缺陷，也有企业基于自身原因所导致的管理失控。甚至这两种因素在一定条件下还彼此渗透，互为因果，使原本复杂的局面变得更加复杂，但有一点是肯定的：提高中国企业的整体竞争力，专注于企业内因或外因任何一个方面的改革都是不够的。政府要从政策导向和服务支持方面为企业创造好的条件，企业则要从强调企业理性入手着力整顿提高。在全球化的背景下，每一个企业都将面临巨大的时间压力，打造具备世界性竞争力的产品和品牌，对于每一个中国企业而言，还都任重而道远。