没有坚定的价值观和行为准则，就没有黑白分明的企业文化，就会让员工在方向上迷失，在行为上没有标准。所以，世界上任何一家优秀公司的企业文化，一定是黑白分明清清楚楚的。

　　什么是我们提倡的，什么是我们反对的!

　　企业文化的目的，就是要建立一个对与错、是与非、黑与白之间的明确界线，也就是说要旗帜鲜明地提出什么是我们提倡的，什么是我们反对的。

　　如果一个企业没有原则和标准来裁决一些重大的争论或者讨论，那么，这家企业就不是黑白分明的企业。一家企业如果黑白不分，那将是非常可怕的事。因为它会让企业员工去猜测上司的意图，或者同事之间相互揣摩，花时间去做人际关系来保护自己。这样，就会造成不良的风气，危害企业的发展。

　　世界上所有优秀的公司，对于什么是提倡的，什么是反对的，一定是黑白分明，一定是清清楚楚。黑白一旦分明，就能让我们清楚地知道谁是我们的敌人，谁是我们的朋友。清楚之后，才能让我们去团结那些跟我们一心的朋友，打击那些与我们作对的敌人。这样企业发展所需要的强大团队就能真正建立起来，这时企业要实现一个目标就仅仅是时间问题。

　　利益冲突时才有原则，才有真正的黑白分明

　　在中国公司中，黑白分明讲起来简单，做起来却很难。事实上在很多地方经常黑白不分明，主要是因为黑与白之间存在着利益：中突。

　　现实中我们发现，有的企业家，或者员工在面对没有利益冲突的时候，他们会信誓旦旦，要共同努力共建一家伟大的公司，这有意义吗?没有。当面临利益；中突的时候，这些人马上就会换一个面孔：我从来不相信什么价值观，我仅仅相信我可以得到什么实实在在的利益。如果这个利益受损了，所有的一切都不是真的。

　　事实上不仅仅我们的员工是这样，我们的企业家是这样，我们的社会也是这样。一个企业家在台上风光的时候，我们就只看到他的辉煌，我们不惜用很大的篇幅去赞扬他，去歌颂他，给他很大的名誉；可当企业家出了问题，所有的报道都会转向说这个人是多么多么地坏，怎么怎么地有问题。

　　我们想过没有?难道这个企业家，这个企业是一天变坏的吗?不是，显然是在他成功的时候，显然在他辉煌的时候他已经在做很多很多的坏事了。但是我们的社会舆论是一个什么样的态度呢?只要他有一个光环我们就歌颂他，一旦他失败了我们就贬低他。这个背后是什么道理?这是典型的黑白不分。我们有没有一个尺寸?我们有没有一个不被利益冲突而改变我们原则的标准支撑?

　　明白这个道理之后，就会知道要分清楚黑白其实是需要付出代价的。代价的意思是什么?代价的意思是说如果你不敢为原则去干掉那些表面上很能干、不敢干掉哪些为你企业做出过大业绩，但是却在摧毁企业的原则与标准的人，实际上，你就在打击那些真正愿意为企业的未来牺牲的员工。

　　所以，不要过分相信形式上的信誓旦旦，也不要过分相信说出来的忠心耿耿。在商业上没有永恒的友情，只有永恒的利益。没有利益冲突的时候是没有原则可言的，只有在利益冲突的时候才会有原则，什么是黑的，什么是白的，才会一清二楚。

　　从这个角度上讲，中国很多的公司是没有文化的。什么是文化?老总在的时候，与老总不在的时候，黑和白都是一样的；人们的行为只与文化有关，与权力无关，这就是文化。如果你的企业做到了这一点，就是一家有文化的企业，否则就是一家没有文化的企业。

　　中国企业没有文化不可耻，可耻的是我们不致力于建立一种文化，建立一种黑白分明的文化，建立一种让员工进入企业的第一天就清楚地知道什么是对的，什么是错的，什么是鼓励的，什么是坚决反对的文化。

　　总经理是公司黑白分明的第一推动者

　　我详细研究过IBM九个多年的发展历程，为什么 IBM是如此强大?我在这里推荐吉姆柯林斯(《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者)对IBM的一段评价：

　　“IBM的创始人沃森给自己定下的任务，是不但要使其事业步入正轨，而且还要创建一个伟大的公司。它的成功，以及它的价值观将使该公司成为一种典范。沃森对待‘企业文化’这个概念的做法，与美利坚合众国的开国者们，对待‘资本主义民主’这个概念的做法如出一辙——他创造它的现代化模式并在实践中证实它能运行。”

　　这样的评语，在中国，有哪家企业有资格承受?而类似的公司之道，你却可以很容易在宝洁，在惠普，在可口可乐、诺基亚、摩托罗拉等等这批世界级公司中，不同程度地看到——只是表现形式有可能不同，但绝对没有本质内涵的不同。

　　这种对比留给我们的含义是十分深刻的。当沃森?952年退下的时候，他留给儿子小沃森什么?他留下来的不仅是一家公司，一个总裁位置，更多的是IBM独具特色的价值观和管理理念。这些价值观和管理理念，今天被称为IBM之道，在IBM处于至高无上的地位。

　　IBM宣称，一切均可改变，IBM之道绝不会变。

　　这就是真正的领导者。谁有能力创造一种文化，一种能够支撑一家公司历经九十年而不改初衷的文化，这样的人就可以称之为伟大的企业家。这样伟大的企业家所创立的公司就可以称之为伟大的公司。在这样的企业，在一个伟大公司工作的员工，他们存在的意义不仅是为了赚钱，更在于他们对自己存在价值的判定，以及对于这个社会应当贡献的价值。

　　在这样的坐标系下看中国企业，我们更能懂得自己的位置，也才不会”以成败论英雄”，也才会真正懂得什么叫成功。就像中国并没有真正的富人一样，真正的富人是一个历史概念，是一种规律与文化下的产物。中国有的只是暴发户，是有钱人。同样，中国只有伟大的企业家，中国并没有真正意义上的伟大企业。道理很简单，目前活跃在台上的这批优秀企业家，不管是张瑞敏还是柳传志，不管是李东生还是任正非，他们哪一个像IBM的沃森一样创造，或是致力于创造一个可以持续百年的文化?当然，我们不能苛求他们。这一代企业家，是在“市场”与“计划”双轨制下打拼出来的，在这种“谋略性的环境”中，他们能够将海尔、联想带到今天，的确伟大。但上帝是公平的，没有一种可以持续百年的文化，他们留下来的就只能是一份江山与无数不可复制的“谋略”。

　　所以，只要他们在位，这些企业的持续就充满了无穷的变数。就像我们在猜疑古巴、朝鲜等等那些“强人统治的国家”一样，我们总在想，这个国家在目前领导人去世之后会是怎么样?

　　有什么样的上司，就有什么样的文化。大部分伟大企业的核心价值观都是其创始人的核心价值观，因此在这一点上面，文化意义上的创始人才能决定一个企业的持续。反过来讲，这也对老总提出了新的要求，如果你没有IBM沃森这样对持续基因的“偏执”，怎么可能有大家对你信以为真?

　　这就是黑白分明，总经理倡导什么，企业的方向就是什么；总经理信奉什么，企业的信念就是什么，这之间没有什么转换。

　　中国企业的老总们，习惯了对企业文化的不屑一顾，在拼命追求企业利润的今天，企业文化退却成为可有可无的东西，这是很悲哀的事情。很多企业家只关心一些马上见效的措施手段，只在意一些马上有用的建议方案。我想提醒这些企业家的是，所有有用的措施方案不是最终目的，只有坚持原则，形成文化，才是最终目的；这样你的企业才有持续的基础，才有持续突破的可能。