一.危机的定义：

　　人们一直试图全面而确切地对危机下个定义,但是实际上危机事件的发生却有着千变万化的现实场景,很难一言以蔽之。有人认为，只有中国的汉字能圆满地表达出危机的内涵，即“危险与机遇”，是组织命运“转机与恶化的分水岭”。我们来回顾一下许多学者从不同角度对危机的理解判断：

　　赫尔曼(HERMANN)：危机是指一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁且作出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。

　　福斯特(FORSTER)：危机具有四个显著特征：即急需快速作出决策、严重缺乏必要的训练有素的员工、相关物资资料紧缺、处理时间有限。

　　罗森塔尔(ROSTER)：危机对一个社会系统的基本价值和行为架构产生严重威胁，并且在时间性和不确定性很强的情况下必须对其作出关键性决策的事件。

　　巴顿(BARTON)：危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、资产和声誉造成巨大的伤害。

　　班克思(BANKS)：危机是对一个组织、公司及其产品或名声等产生潜在的负面影响的事故。

　　里宾杰(LERBINGER)：对于企业未来的获利性、成长乃至生存发生潜在威胁的事件。他认为，一个事件发展发展为危机，必须具务以下３个特征：其一该事件对企业造成威胁，管理者确信该威胁会阻碍企业目标的实现；其二，如果企业没有采取行动，局面会恶化且无法挽回；其三，该事件具有突发性。

　　从不同的角度看,以上的定义或多或少都有些偏颇.我们可以把危机定义为一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。而且这种突发的紧急事件由于其不确定的前景造成高度的紧张和压力,为使企业在危机中生存,并将危机所造成的损害降至最低限度,决策者必须在有限的时间限制下,做出关键性决策和具体的危机应对措施。

　　1.危机与紧急事件、突发事件的比较：

　　紧急事件强调对事件处理的时间紧迫。而突发事件强调事件发生的不可预测性。这两者都不能等同于危机。保夏特（PAUCHANT）米德罗夫(MITROFF)举了一个很形象的例子全说明之二者之间的区别:一个工厂里的水龙头坏了,如果仅仅导致会议时间被拖延,那就是事故;但如果由此造成工厂停产,基至引起倒闭,那就成为了危机.也就是说,事故影响较小,是对企业的局部破坏.而危机则影响较大,会对企业造成根本性的毁坏.

　　2.危机与风险的比较:

　　所谓风险(RISK),是指发生对组织不利事件的可能性.对风险防范不善,造成的危害达到较大的程度时,危机就会发生.也就是说,风险的存在是导致危机发生的前提.对风险进行有效的评估和管理,可以防范危机的发生.企业如果对各种风险熟视无睹,或者对于已经认识到的各种风险不采取有效的措施,今天的风险就会演变成明天的危机.因此危机与风险的区别可以概述为两点:

　　1)风险是危机的诱因

　　2)并非所有的风险都会引发危机,只有当风险所造成的危害达到一定的程度时,才会演变为危机.

　　二.危机的四个特点：

　　1.意外性:千里之堤,毁于蚁穴.由于企业内部因素所导致的危机爆发前都会有一些征兆,但由于人为疏忽,对这些事件习以为常,视而不见,因此危机的爆发经常出于人们的意料之外,危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。

　　1987年11月8日，晚上七点三十分左右，英国伦敦地铁站出口的电梯着火。但是人们都不相信会有火灾发生，都只是敷衍了事。一位经理级的雇员察看了一下火源，却未能启动灭火系统。而在场的乘客也表现得很无所谓，没有人大喊着火，更没有人奔跑逃命。七点五十分左右火势开始蔓延。直至凌晨四十二分，大火才被扑灭。官方统计确认有三十人丧命，二十人严重受伤。

　　 随后展开的调查表明，这次大火的火源是地铁站使用很久的木制结构的电梯。在过去的四十五年里，这种电梯已引发了18起火灾。而这不能不说是严重的失误，这种失误必须避免，否则危机还会发生。这次火灾后，有关部门提出了157条改善意见。如在电梯上安装热监测器，装置自动灭火器，拆除木制结构的电梯、让员工参加应急管理课程所培训等等。

　　而企业外部因素所造成的危机，如2003年初的SARS和2004年初的禽流感，以及地震、洪水等自然灾害，另外如反倾销、经济制裁或国家政策调整等社会性因素所带来的损失，是人们无法控制的，具有很大的突发性和不可控性。

　　2003年5月2日，美国五河电子发明公司、国际电子业兄弟会、国际电子产品、家具和通讯工会联合向美国商务部和国际贸易委员会提出对中国出口美国的普通彩电(调查期为2002年7月1日至12月31日)进行反倾销的申诉。

　　申诉方称，由于中国彩电出口美国数量巨大和速度剧增，不公平进口使美国国内出货量减少，许多工厂关闭，失业增加，产量降低。申诉方要求根据美国法律规定，将中国视为非市场经济国家，以印度为替代国，由生产正常价值比较法得出倾销幅度为84.17%。

　　2004年5月14日美国商务部正式宣布对中国彩电产品征收高额反倾销税。至此，中国企业的反倾销应诉宣告失利。中国企业从此将失去前景广阔的美国彩电市场。据估计，美国数字电视观众将从2002年的800万增长到2006年的8700万，如果中国企业未能占领美国巨大的数字高清彩电市场，将在全球新一代电视发展中陷入落后境地。 中国彩电业超过5000万台的生产能力接近三分之一会闲置。

　　2.聚焦性: 进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。信息传播渠道的多样化、时效的高速化、范围的全球化，使企业危机情境迅速公开化，成为公众聚集的中心，成为各种媒体热炒的素材。同时作为危机的利益相关者，他们不仅仅关注危机本身的发展，而更关注企业对危机的处理态度和所采取的行动。而社会公众有关危机的信息来源是各种形式的媒体，而媒体对危机报道的内容和对危机报道的态度影响着公众对危机的看法和态度。有些企业在危机爆发后，由于不善于与媒体沟通，导致危机不断升级。

　　 1989年3月24日，美国埃克森公司(美国500家大公司中排名第三)一艘巨型油轮在美加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出，在海面上形成一条宽约1千米，长达8千米的黑乎乎的漂油带，大量鱼类死亡，水产业蒙受了惨重的损失，生态环境遭受到巨大的破坏,引起了环境保护组织和媒体的极大关注。 事故发生后，埃克森公司既不向当地政府道歉，也不彻查事故原因，更不采取有效措施清理漂油带，致使事态恶化，引起当地政府、环保组织、新闻界对其群起而攻之，发起了一场"反埃克森运动"。最后，迫于压力，埃克森公司仅清理油污就付出了几百万美元，加上赔偿、罚款，和客户的抵制总损失达几亿美元。而其社会形象更是一落千丈。

　　3.破坏性：由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。而且危机往往具有连带效应，引发一系列的冲击,从而扩大事态。对于企业来说，危机不仅会破坏正常的经营秩序，更严重的是会破坏企业持续发展的基础，威胁企业的未来发展。

　　日本雪印乳业公司是业界声誉卓著、信用可靠的一家公司。2000年6月27日，它生产的低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。事隔两天之后，雪印才公开承认有此事实，事情过了快一个月，雪印才在报纸以整版广告的形式向公众致歉。雪印公司由于危机处理迟缓，停产两周造成的直接损失就有110亿日元，而间接损失是雪印品牌形象一落千丈，丧失了公众的信任。

　　4.紧迫性：对企业来说,危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放,并呈快速蔓延之势,如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。而且由于危机的连锁反应以及新闻的快速传播,如果给公众留下反应迟缓，漠视公众利益的形象，势必会失去公众的同情、理解和支持，损害品牌的美誉度和忠诚度。因此对于危机处理，可供做出正确决策的时间是极其有限的，而也这正是对决策者最严峻的考验。

　　1978年，费尔斯通公司被卷入大量产品责任问题之中。该公司的主导产品、钢丝网子午线轮胎“费尔斯通500”遭遇了数千起交通事故，导致了100－200例伤残，34例死亡。美国议会监督与调查委员会为此专门召集了听证会，与会代青指责费尔斯通公司在明知存在质量隐患的情况下向社会出售轮胎，却没有向经销商和用户说明潜在的风险。然而，即便在美国国会调查做出结论之后，费尔斯通公司依然不愿承认轮胎的质量问题，并召回这些轮胎。基实，在公众强烈抗议之前，这种轮胎保修期内的替换率已经高达17％，但公司管理层坚持认为是驾驶不当和环境因素导致了交通事故。

　　在公众越来越大的压力之下，费尔斯通公司于1978年自行召回了1450万费尔斯通500型轮胎，耗资1.6亿美元。这更加恶化了公司已经存在的财务危机。到1979年底，公司的部负债超过了10亿美元，占公司总资产的70％以上。