“Wipro的转型，每次都巧妙地运用过去的优势和经验。”《商业周刊》这样分析Wipro的成功经验。Wipro公司在1945年创立时，只是一家卖食用油的小公司。在弹性求生存的策略下，现在仍然可以在市场上买到Wipro卖的油和电脑。Wipro就像一只变形虫，不断适应形势的变化。Wipro现在已经成为印度第二大软件公司，营业收入仅次于有37年历史的塔塔公司，股票也已经在美国上市。

　　积木式管理

　　从一个“卖油郎”可以坐到印度软件业的“第二把交椅”，Wipro有一套积木式的管理。

　　据了解，Wipro的做法是累积很多自己的IP(Intellectual Property，知识产权)模组，客户需要什么功能，就把相关的IP模组程式码调出来，帮客人组装、测试，然后出货。要研发新程式，不需要每次都从头再来。

　　一个个IP就像是一块块积木一样，可以拆开，可以重组，当IP模组累积越来越多，可以重组的空间就越大。这是因为在现在的软件技术中，程式码已经可以像积木一样地分开，再重组。“就像盖房子，同样用的是砖，却可以有不一样的设计”Wipro嵌入式产品及产品工程事业群经理派赛特(Ram Prasad)说，“接到客户订做软件的订单后，研发人员就只需要把心力花在系统设计上，关键的系统组件，都早已准备妥当。”

　　这么一来，曾经发展过的技术，就成了取之不竭的金矿。这种做法会形成大者恒大的局面，早进入某个技术领域的软件工厂，能累积越来越多重要的技术，新的软件服务公司，没有这些IP，很难在他们擅长的领域跟他们竞争。

　　“我们每年都有三百到五百个不同计划在同时执行，”派赛特为自己公司三头六臂的设计能力很有信心，“世界前八大手机制造商，有七个委托Wipro做手机代工设计。”

　　变形虫策略

　　运用现有优势求生存的变形虫策略，能帮助Wipro同时累积分散在二十多个国家的三万名员工的脑力资源。在其内部有一个称为K-NET的资讯分享网络，除了分享已经建立的IP，遇到新的状况，专案执行人也会在不影响客户权益的状况下，把自己的经验做成新的IP，同时，他们每年也会投入6%左右的人力进行研发，充实K-NET里的脑力资本。

　　每个Wipro员工研发出的新技术，在放上K-NET之前，还必须经过创新委员会的审查，除了确定来源和技术没问题，更重要的是要先评量技术的价值。派赛特指出，他们所有的IP都会按照未来市场潜力、目前市场价值、对技术的投资金额以及对Wipro自己的价值进行评估。评估之后，这些技术才能正式成为IP，放上K-NET在Wipro内部流通，不过，也只有资深经理能够接触到这些IP。

　　除此之外，他们在很多细部的训练上非常用心。Wipro嵌入式产品及产品开发事业群总裁艾曼尼(Ramesh N. Emani)指出，他在欧美与人初次见面，是单手递上名片；但是在亚洲，他一定是双手奉上名片，这些有利于在不同国家拓展生意的细节，都是Wipro内部为员工做文化训练时教员工的。Wipro为员工开的文化课程，除了了解异地风俗习惯的课程之外，还包括语文课，像日文课、中文课等等，融入地方文化的企图也相当彻底。