近20 年来，中国企业的经理人在不断学习各种方法与新理论。但是，正像是当中国企业界人士翘望杰克·韦尔奇中国之行的时候所最终感受到的失望一样，人们发现，韦尔奇神话无法在我们身上实现。难道是这些理论错了，没有。难道是我们没有学到真东西，也不是。那些理论都是对的、也是真的，但是问题在于，我们自己对于管理的理解只对了一半。

　　我们需要探讨企业作为组织它的本质是什么，只有想清楚这个问题，我们才可以真正的了解企业组织本身，也才能够选择合适于这个企业组织肌体的有效行为方式。

　　对于任何一个在组织中生活过的人，相信都很清楚“组织”这两个字意味着什么。人类为了生存和发展，需要有组织（有共同目标的人群集合体），这是因为组织有潜在的优势：它能使单个人所做不到的变成做得到的；它能通过分工，取长补短，从而取得比各个人所能取得的效果之和大得多的整体效应；它能超越个人的生命而持续不断的发展。因此，怎样提高组织整体力量就成为管理中永恒的主题之一。

　　简单地说，组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。在我看来，对于组织的正确理解包括如下四个方面。

　　组织是一个实体

　　当我们说组织是一个实体的时候，就意味着这样一件事情，在组织中我们需要用目标、责任、权力来连接。组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来连接人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来连接人群的集合。我们在管理概念下主要是谈正式组织，因为当谈及组织管理时，应该就是谈论责任、目标和权力。组织理论从简单的意义上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论，组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。

　　当我们理解组织是一个实体的时候，也就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望组织是一个“家”。联想今年大裁员所带来的震动，如果从组织理解的角度来看是不应该的，但是竟然掀起了波澜，其缘由是员工认为“联想应该是个家”。但是，我们只能够抱歉的告诉大家组织不是家，它更注重的是责任、权力和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。

　　当我们说组织是一个实体的时候，还意味着另外一件事情：同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担。在组织中看到的结构臃肿、效率低下、人浮于事，责任不清，互相推诿的情况出现的时候，你必须先看看是否存在同一件事情有两组人在做，同一个责任有两组人在承担，同一个权力有两组人在使用，这正是出现上述情况的根本原因所在。这些情况我们可以用一个词来代表，这个词就叫“组织虚设”。虚设的组织在企业中大量存在，比如：一个企业有市场部门但是又设有营销部；有各个职能部门又专门设一个管理部。结果大家都有责任，都不需要负责任。组织中最可怕的情形就是这个“组织虚设”。

    组织里的人是公平而不是平等

　　在管理中有个问题一直是大家所疑惑的，那就是管理讲求民主还是讲求集中，大家会给你左的或者右的，或者中庸的答案，但疑惑依然存在。问题就出在人们将一个人在社会结构中的权力与一个人在组织结构中的权力混为一谈。

　　在社会结构中，人与人之间是一个生存为前提的存在，人们收到法律和道德的双重约定，在法律和道德面前，人与人应该是公平而且平等的。但是在一个组织结构中，人与人之间是一个目标为前提的生存，人与人应该是承担各自的责任和目标，从而拥有了不同的权力，因为这些的不同，所以人与人应该是公平的但非平等的。

　　组织的重点是人，这是勿庸置疑的。但是在这个前提下，不能怀疑的还有一点就是，组织里的人并不平等。当我们处在组织状态中的时候，必须认清楚自己的角色和位置，不能够以为自己可以解决一切问题，自己也应该可以表达所有的意见，自己也应该发表意见。有一次我到美国去访问全美最大的饲料企业美国联合公司，当我与董事长谈的时候，我请教关于公司当年的经营业绩，董事长很认真的告诉我说，请原谅他不能够回答我的问题，因为这个问题需要总裁来回答。同样的情况，当我与总裁先生见面的时候，我们谈到市场、谈到客户、谈到联合饲料的客户问题，总裁也请市场部的经理来回答，而不是自己简单的回答我。

　　我们的组织中，每一个人在关心他们认为组织中重要的东西，组织里所有的问题大家都可以发言，但是对于自己专业范围内的事情，却看不到专业的意见和解决之道。每一个人都对别人的领域感兴趣，尤其是上司的领域感兴趣。到中国的很多企业里面去看，当你与高层谈话的时候，他跟你讲的最多的是用人、效率、品质、管理制度；当你与中层交谈的时候，他们讲的最多的是公司的战略、公司发展、竞争对手、市场；当你与公司的基层聊天的时候，他讲的最多的是成长、发挥才能等等，结果是每一个层面的人都没有关心这个层面应该关心的问题，每一个层面都从更高一个层面去思考和工作，丧失了组织本身所要有的功能。

　　分工是组织管理的根本方法

　　组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有了组织结构的活力。很多公司对于自己的管理制度的健全和完善津津乐道，但是，我还是更倾向于先解决组织分工的问题，管理制度越少越好，因为制度本身就是一个成本，在我心目中好的公司的状态是：一个有机的组织，一个健康有活力的文化，一个专业化的分配制度，这样一个企业的管理体系就足够了。

　　组织的分工主要是分配责任和权力。组织必须保证对于一个企业所必须承担的责任有人来负责，同时负有这个责任的人拥有相应的权力。我们看到国营企业的问题，往往会归结到体制的问题上去，这样也可以解释，但是其中还有一个关键的问题是组织管理的问题，在国有企业管理中，我们一直非常推崇民主决策，但是决策的责任不是民主来承担的，结果就出现了，大家管，管大家，大家拿，拿大家的情况。国有企业的管理有其好的一面，但是没有明确的责任意识，没有明确的分工，只有主人翁意识确是非常错误的。

　　行政管理思想的基础有四个关键问题：第一、劳动分工；第二、等级与职能过程；第三，组织结构；第四、控制范围。这是西方整个政府管理体系效率的依据：只有用专业化和等级制度才能使组织效率最大化。

　　组织的目标必须是明确而单纯的

　　每个人都知道组织是有目标的，每个人也都承认组织目标非常重要。但是，如果我们需要确认什么才是组织的目标，什么才是组织内部每个部门的目标的时候，往往发现答案却不是惟一的，更糟糕的是，更多的人会认为一个组织应该有很多个目标，并坚持这些目标可以随时改变。

　　理解组织的目标，一定要站在管理的角度，站在解决问题的角度才行。我们在管理问题上往往容易犯的错误就是忽略了管理的时间特性，忽略了管理是一个权变的概念。如果用静态的方式来思考管理的问题，我们对于很多问题的认识都出现了不可扭转的错误，会把大家带入歧途。

　　一次课程中，一个身处高管位置的学生问我：“追求技术领先是否是企业的目标？”其实对于企业组织而言，它的目标非常简单：我们只需要一个指标：持续的获利能力。一般认为，合理的战略始于确立正确的目标。而我可以套用迈克尔·波特的观点：能支持合理战略的惟一目标就是超强持续赢利能力。如果你的公司不是从这个目标出发而是直接奔向这个目标，那么，公司很快就会被引到摧毁战略的歧途上。

　　让我们来看看，如果公司的目标是赢利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者是快速成长，或者是成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。因为这些时候，你为了追求这些看似正确的企业目标，投入了所有的资源，但换回来的可能是失去企业持续获利的能力。