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工科出身的唐志军,基本上没干过本行。
37岁的唐志军年轻时在单位团委搞组织工作,后来做起汽车销售员,而后当上区域老总。虽然没学过一天营销、管理,但他市场嗅觉很灵,也很会利用身边的资源,几次重大决策就是凭一条新闻、一个现象作出的。
短短3年时间,他把一个改制时只有数百万元资产的企业,盘成了年产值8000万元的汽车销售公司。
挨家挨户,“敲”开市场
1999年初,唐志军所在的北方工业总公司向南美市场投放东风、长安轻卡,因为西班牙语说得好,他被派到阿根廷负责营销工作。
唐志军主要负责招代理商,建营销网络。“与欧美等国家的名牌车比,我们的品牌在当地几乎没人知道。而且代理商要建营销店,维修站,万一卖不出去,这些投资就白废了”。
于是,他一家家地敲门,跟人家讲中国车的价格优势、优惠措施,还许诺提车时,可付一半货款,卖了后付尾款,这在当地是那些大车商不可能开出的条件。
功夫不负有心人,唐志军和他的销售团队终于在当地站住了脚。
自断“皇粮”,租车跑业务
上世纪90年代初起,国内一些军工企业开始转产民用产品。
北方工业总公司湖北分公司在转向民用后,一直只有农用轻型车一个品种,公司一直在赢亏边缘徘徊。
而此时,国内汽车市场已显露出快速增长的迹象,各大汽车厂商、经销商加紧跑马圈地,民营资本正大举进入汽车销售领域。“我们公司如果继续按老体制运作,只能是等别人收编”。
2000年10月份,回国并担任湖北分公司总经理的唐志军,联合40多名员工,向总部打了一份报告,请求湖北分公司进行股份制改制。总部派工作组过来考察后,与唐志军达成协议,湖北分公司改为武汉北方车辆有限公司,总部仅以出资人身份参与董事会事宜,唐志军任总经理。
改制后,总部给他们留下了一个修理厂、一个汽车销售门点和四十几个老职工。“账上的钱不够发当月的工资”。
唐志军把账簿摊给大家看,“就这么多家底,大家可以入股、也可以要求买断,不过我相信一年后的‘北方’绝对不是今天这个样子。”最后,除四人买断外,其余的人全部要求入股。
有了启动资金,唐志军租了辆小轿车到处跑市场,“卖车的怎么能没辆车撑门面呢?”
然而身份变了,各方面的情况也发生了变化。银行不再爽快地给他们贷款了,税务部门不再给他们优惠政策了,老客户不再找他订购新车了。“原因就是我们不再是国有企业了,怕我们哪天卷着钱跑了。我们只能给他们谈我们的企业规划,谈企业的活力,希望他们相信我们的能力。”
用了近半年的时间,客户们终于相信了他们,又开始找他们买车。
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