工科出身的唐志军，基本上没干过本行。

　　37岁的唐志军年轻时在单位团委搞组织工作，后来做起汽车销售员，而后当上区域老总。虽然没学过一天营销、管理，但他市场嗅觉很灵，也很会利用身边的资源，几次重大决策就是凭一条新闻、一个现象作出的。

　　短短3年时间，他把一个改制时只有数百万元资产的企业，盘成了年产值8000万元的汽车销售公司。

　　挨家挨户，“敲”开市场

　　1999年初，唐志军所在的北方工业总公司向南美市场投放东风、长安轻卡，因为西班牙语说得好，他被派到阿根廷负责营销工作。

　　唐志军主要负责招代理商，建营销网络。“与欧美等国家的名牌车比，我们的品牌在当地几乎没人知道。而且代理商要建营销店，维修站，万一卖不出去，这些投资就白废了”。

　　于是，他一家家地敲门，跟人家讲中国车的价格优势、优惠措施，还许诺提车时，可付一半货款，卖了后付尾款，这在当地是那些大车商不可能开出的条件。

　　功夫不负有心人，唐志军和他的销售团队终于在当地站住了脚。

　　自断“皇粮”，租车跑业务

　　上世纪90年代初起，国内一些军工企业开始转产民用产品。

　　北方工业总公司湖北分公司在转向民用后，一直只有农用轻型车一个品种，公司一直在赢亏边缘徘徊。

　　而此时，国内汽车市场已显露出快速增长的迹象，各大汽车厂商、经销商加紧跑马圈地，民营资本正大举进入汽车销售领域。“我们公司如果继续按老体制运作，只能是等别人收编”。

　　2000年10月份，回国并担任湖北分公司总经理的唐志军，联合40多名员工，向总部打了一份报告，请求湖北分公司进行股份制改制。总部派工作组过来考察后，与唐志军达成协议，湖北分公司改为武汉北方车辆有限公司，总部仅以出资人身份参与董事会事宜，唐志军任总经理。

　　改制后，总部给他们留下了一个修理厂、一个汽车销售门点和四十几个老职工。“账上的钱不够发当月的工资”。

　　唐志军把账簿摊给大家看，“就这么多家底，大家可以入股、也可以要求买断，不过我相信一年后的‘北方’绝对不是今天这个样子。”最后，除四人买断外，其余的人全部要求入股。

　　有了启动资金，唐志军租了辆小轿车到处跑市场，“卖车的怎么能没辆车撑门面呢？”

　　然而身份变了，各方面的情况也发生了变化。银行不再爽快地给他们贷款了，税务部门不再给他们优惠政策了，老客户不再找他订购新车了。“原因就是我们不再是国有企业了，怕我们哪天卷着钱跑了。我们只能给他们谈我们的企业规划，谈企业的活力，希望他们相信我们的能力。”

　　用了近半年的时间，客户们终于相信了他们，又开始找他们买车。