“1828年世界上就有了王老吉饮料，而可口可乐1886年才有。可口可乐早已在中国罐装销售，哪一天我们也到美国去罐装王老吉！”对于“百年老字号”王老吉的“野心”早有所闻，但万万没想到这是出自37岁的施少斌口中，毕竟，他接棒王老吉还不到4年。     从广州市区往花都的方向驱车半个多小时，王老吉药业的总部就在公路边。施少斌解释，这里远离城市的喧嚣，没有那么多应酬和杂事，可以安心工作；而且离机场只有10分钟路程，方便出差，不会错失无限商机。     年销售额每年以25％以上的幅度增长，成为我国中成药生产50强之一的资产优质国有企业，人力资源变人力资本，通过品牌整合，让区域性品牌逐步成长为全国性品牌，并打通了海外市场的通道……     在成绩单面前，施少斌显得很谦逊：“不值得一提。只要用心去做，不管谁来都会做出好成绩。也许换一个人来领导，可能比现在发展得更快。”言语中，施少斌始终透露着潮汕人聪明、实干的商人本色。     据商务部统计，目前全国有1600多家“老字号”，他们绝大部分都处于困难或亏损状态中。如何把老字号企业的优势与现代企业的市场发展相结合，是重振老字号最重要的命题。有人评价，王老吉药业的崛起，可谓是探索老字号与现代企业经营相结合的一个成功范例。     另类国企的“黄灯意识”     “国企并非代表着僵化和暮气。但是，要弱化国企意识，强化市场意识。”作为王老吉药业的董事长兼总经理，施少斌并不忌讳别人把王老吉称为“另类国企”，因为现在的王老吉既有民企的活力，也有外企的规范。     施少斌认为，国企、民企、外企只是所有制不同，面对的是同样的市场环境。随着市场的不断整合，国企也是在变中求生存求发展。最后，不是所有制决定它的生存，而是它是否具备发展的能力，能否把已有的资源整合发挥出来。百年来积累的经验、工艺，固然是一笔丰厚的无形资产，与时俱进地发展现代生产工艺，对王老吉来说至关重要。     关于国企改制，当时北京、上海等地的同行纷纷跑来向施少斌取经。施少斌曾给他们讲了一个“黄灯意识”：到了十字路口，绿灯转黄灯的时候，你该怎么办？如果你下车去问警察能不能走，还不等你回来，就已经转红灯了。但你在保证别人和自己安全的情况下通过了，那你就超越了别人走到了前面。比如说人才引进、用工制度、薪酬福利，如果死套当时的政策，就很难吸引人才、激励人才。有人把经营管理国企比喻为“戴着镣铐跳舞”，诀窍就在领导人的心态和对政策制度的把握上。     “取经者”被这个年轻人敏锐的思维折服了。     肯德基卖起了王老吉     2004年6月26日，中国工业经济联合会、人民日报海外版和工人日报联合主办的“第二届中国策划大会暨著名策划评选活动”揭晓，施少斌以其“打造王老吉金字招牌”的成功案例，与倪润峰、张瑞敏等同时荣膺“中国十大策划风云人物”称号。     如何才能得到广大消费者的认可？当然是品牌！施少斌认为，三流企业做产品，二流企业做市场，一流企业做文化，但这往往会被经营者忽视。所以，施少斌把重心放在了提升王老吉的品牌个性，渐渐淡化其“凉茶”的形象，倡导一种健康的理念。     “做大王老吉，必须扩张它的资源半径。”施少斌说，对企业资源半径的扩张和整合的能力就是企业的核心竞争力。凉茶占据了王老吉业绩的半壁江山，但凉茶的市场到底有多大？如何才能扩张其资源半径？     “这就要看你是把它看作是一个产品，还是定位为一种健康饮品。”施少斌说，这个市场充其量不过10亿元的销售额度，如果调整定位创造出一个新的市场，量就大多了。通常人们都会觉得凉茶只是属于南方和夏天的饮料，但我们做了一个“反季节的促销”，发现冬天在北方的销量十分火爆，因为冬天气候干燥，这些年越来越多的人爱吃辛辣，更容易上火。这就是一个如何去扩张市场的问题。当然，口味、包装要有针对性的变化。     施少斌甚至还提出一个概念：能否把王老吉做成一种中国式咖啡或时尚饮品？     没过多久，谁都不会想到全球知名的快餐连锁店里竟然卖起了王老吉凉茶。从2004年7月26日起，王老吉凉茶在广东、广西、福建的200家肯德基餐厅开始售卖；2005年，肯德基还准备将它推广到全国1100家餐厅。     这也是王老吉首次试水与跨国连锁餐饮企业的合作。为配合肯德基的生产工艺流程，王老吉药业为其量身订做了15克装的凉茶颗粒以及10安士杯。这次合作为王老吉药业将来的品牌输出打下基础，同时，也把王老吉培育新新人类市场的眼光、多渠道的品牌建立和营销意图展现得淋漓尽致。     老牌企业不能老气横秋     一直以来，传统的国企很难吸引高素质的人才，“为什么那么多民企、外企的人才愿意跳到我们这来，收入不错是一方面，当然还有发展平台和价值认同上的吸引。”施少斌自信地告诉记者。     2001年，施少斌上任伊始，最深的感受是青年员工的严重匮缺。“我们是一个老牌企业，但不能是一个老气横秋的企业。”他把提升员工素质、增强企业活力当作首要大事，在企业推行和风细雨式的变革，实现了企业干部的更新换代。“在关系错综复杂的国企中，很多时候改良要比改革来得现实有效”。     同时，施少斌在公司推出了“公开竞聘”的机制，调动了内部的积极性，也吸引了大量的人才。已经有8位MBA和一位博士加盟公司，改变了企业的人才结构。     企业机制的变化甚至吸引着一些人才回流。现任总经理助理的沈军就是一个很好的例子。10年前，沈军伤心地离开了“让个人职业生涯只会贬值”的国企，去了外企工作。而吸引他再次回到国企的不是收入的多少，而是施少斌回答他的那4个字———求同存异。沈军的问题则是：“国企和外企在观念和管理理念、方法上都存在巨大的差别，假如我的一些管理方式和做法与现在企业里的做法不匹配，你会怎样处理？”     施少斌的思路是，首先人尽其才，然后把空降兵与地面部队交换，进而把原有的年轻大学生推到台前。他认为，把合适的人放在合适的位置上，是管理者最首要的任务。     国企不能未战先输     施少斌在中山大学攻读EMBA时，曾反驳教授吴能全的一个观点：在国企暮色苍茫的今天，中国的希望在珠三角，珠三角的希望在民企。     “这是一个心态问题，国企不能未战先输。也许是国企给我带来的成长吧，我一直心存感激。”施少斌觉得，人们普遍看到的是国企反应慢、人员负担重，还有无法挣脱的关系网。但是，他们没有看到国企同时也是一棵大树，它不用考虑贷款，它的内部资源，包括厂房、设备、资产，国家都是无条件地交给你来操练，同时锻炼你成长，这是何等幸运。同时，它已有的市场基础、品牌已经成形，你面临的只是利用一切优势，再创效益。     难怪，曾有公司通过猎头挖施少斌，甚至开出该公司双倍的年薪，但他并没有动心：“价值两字，大概不是金钱所能计算的。”施少斌对国企有很深的情结：我一直在国企发展，是国企历练了我，成就了我，所以我时刻怀着感恩的心，报答国企对我的培养。     施少斌戏称自己是“16开纸干部———一张16开纸的红头文件随时可能把你调走”。但他还是怀着长远的信念经营企业，就像种树，认真地选种、浇水，参天大树可能不在我的手上出现，但今天，我给它打下的一定是一个参天大树的基础。     不一定做500强，一定要做500年     走到今天，施少斌认为自己成长最关键是机遇。从施少斌的简历看，他的学历背景，是生物化学与EMBA的完美结合；再看职业生涯，从毕业就在医药行业，没有离开过。从科研、业务、到行政，从基层到高层。施少斌对自己掌控的这个企业了然于胸，他的成功源于他对王老吉的深刻理解。     最早因为希望专业对口，施少斌进了“敬修堂”研究所搞科研课题。一年后，发现自己的突破能力到了一定限度，便考虑转型，希望重新从一张白纸开始，于是提出搞销售，负责广东、海南的销售。在月工资不足1500元的年月，施少斌年底竟拿了9000元奖金。     因为经常写写营销心得，1991年底被厂长点名当了秘书，24岁便当上了公司办公室主任，这是锻炼综合协调、平衡能力、驾驭复杂局面的关键性一跳。1996年底作为总经理助理兼市场部经理开始拓展市场、广告企管工作，1997年成为整个广药集团最年轻的集团副总（不到28岁），从经营生产到科研技术等一一历练，2001年8月，施少斌进入羊城药业（现为王老吉药业）的时候，除了财务部、人事部经理没做过，其他各部门都轮番历练过了。在公司里，施少斌形容自己就像举重教练———让员工学会一点一点加码，直至举重若轻。     那么，这个“举重教练”退休后想做什么呢？施少斌思考了10秒：“当老师吧。”“教什么？”“管理，当然是管理。”施少斌想都没想，脱口而出。以施少斌今天的战绩，他当之无愧。     施少斌说，通过这些年的发展和积累，王老吉已经是一个充满吸引力的企业，很多海外的财团主动找上门来。对王老吉来说，合资的重点不是资金。王老吉并不缺钱，我们要的是合作伙伴的技术、网络等优质资源，不断扩大和整合“王老吉”的资源半径。我相信，通过寻求“共赢”和“利益平衡点”，王老吉不难求得一个大的发展。     今年2月1日，广州王老吉药业股份有限公司与香港同兴药业有限公司签订了正式合作协议，启动合资合作项目，标志着国有控股的体制已经成为历史，王老吉从此将大步迈向国际市场。     “我们不一定要做500强，但我们一定要做500年。”对于王老吉以后的发展，施少斌想得更远。