5名年轻人，每人出3万元，就决心“养育”出中国汉化翻译软件市场的领头羊。1997年10月18日，何恩培和他的合作伙伴抱着这样的信念在北京中关村的一间地下室里开始了创业。他们成立的公司叫北京铭泰科技公司。  　 2004年1月9日，交大铭泰（北京）信息技术公司，在香港创业板成功上市。  　 7年来，为适应客户和市场的需求，何恩培和他的公司不断调整业务方向和公司理念，公司名称也因资本的介入而几次变化。有人批评何恩培和他企业总在“变脸”。  　 何恩培却认为，正是由于不断地自我否定和创新，才使得公司有今日的成就。  　 “我小学的时候想当飞行员，初中、高中想当老师，大学一年级想当科学家，毕业后想当一个企业家。”何恩培坦率地说，他自己的理想也随着岁月的延伸而不断改变。  　 11月25日，记者来到已经搬到北京东方广场的交大铭泰，看着1000平方米的办公区，回想起1998年初夏第一次采访何恩培的情景，那时他刚刚从地下室搬出来，在中国科学院声学所租了200平方米的办公区，刚刚从实达集团获得了第一笔产业资本———600万元现金。  　 股份的稀释与话语权的掌控  　 目前，交大铭泰主要有三大股东，一个是公司总裁何恩培为首的创业者团队，约持有30％的股份；二是上海交通大学，占据20％的市场股份；三是香港实达和实达集团，占据40％的股份，为交大铭泰最大的股东。  　 有人说，一面在企业每次融资中不断稀释自己的股份，一面一直在融资后的公司中拥有绝对的话语权，像何恩培这样在资本市场长袖善舞的创业者太少了。  　 1998年6月从实达集团引进600万元后，2002年4月，何恩培又从上海交大引入1000多万元，并以优良的业绩促使交大铭泰在香港创业板上市。1998年底，何恩培还并购了当时在汉化翻译软件市场中独占鳌头的南京月亮公司，并于今年8月收购了香港博汉语文汉化公司。  　 “融资之所以没丧失对公司的控制权，是因为我们强调对新技术的把握和创新，强调管理团队的重要性。”何恩培说，“我们几个创业者一直非常团结，投资者非常信任我们，所以管理团队有很大的经营自主权。”  　 何恩培表示，从实达集团融到600万元的产业资本时，“创业才一年多，企业刚推出新产品，营业额很小，没有成规模，也没有什么明确的管理思路，没有什么资源去进行跳跃式发展，实达资本进入把这几个方面的问题都解决了。”  　 假如说实达的资本帮助公司实现了跳跃式发展和管理的正规化，那么，和上海交大的合作则让公司得到了源源不断的人才和技术创新能力。  　 谈到自己屡次成功融资的感受，何恩培说，投资者主要看团队，也就是看人，具体的项目并不是太重要。另外，在1998年左右，很少有人明白资本，谁明白资本谁就占有了先机。“现在竞争的层面和规模与当初不一样了，以前可能几十万元就能起家的，现在动辄的几百万元、上千万元，创业或成功的成本也高了”。  　 摸着石头过河  　 1月9日的上市，令交大铭泰连续创造了几个第一：国内第一个通用软件上市公司、亚洲首只“信息本地化概念股”、2004年香港股市第一家上市企业。  　 在交大铭泰的2004年战略发布会上，何恩培指出：“信息本地化能力是一个国家综合竞争实力的标准之一。要让世界更好地了解中国，让中国更好地走向世界，必须发展信息本地化产业。”  　 至此，何恩培在过去的7年里，让交大铭泰经过了3次成功转型：第一个转变是从早期的以产品为中心转化到以客户为中心，第二个转变是从以前的以个人客户为中心转变成以企业客户为中心，第三个转变是从以提供产品为中心转变成提供以服务为中心。  　 尽管公司的转型现在看来很成功，但让何恩培一直难以释怀的是soyou网的失败。这个连老员工都不愿意再谈的项目和往事，这个在互联网第一轮投资浪潮中的兴起而又破灭的梦幻，让何恩培至今都感到可惜。  　 “互联网的出现确实改变了整个世界，我认为所有的商业模式也会通过互联网再生和重演。可由于片面追求现金流，不愿意对soyou网持续投入，从而放弃了这个很好的机会。”何恩培反思说，“1999年开始做的soyou网是我们推出的一个目录式服务，由于我们的不成熟，放弃了。如果能坚持到今天，soyou的结果会比google还要好。”  　 soyou网整个项目的投资达到2000万元，融资来源于香港实达。在今天看来这是个不小的数目，但和当时互联网一烧就是上亿元的项目相比，soyou网的投资并不算大。  　 soyou网的失败和当时的网络大环境密切相关，但除此之外，何恩培分析，还有两个方面的原因，一方面是管理团队自身的不成熟，另一方面就是没有找到合适的投资者。  　 但何恩培至今只是感到可惜，而并不后悔。他认为，带领企业向前发展就如摸着石头过河，有时难免出现错误，关键是怎么让企业生存下来和更好地发展。“我们认为机会是不断有的，只要我们不断地进步。”  　 从另一个角度考虑，何恩培说，尽管当时这个项目停掉了，200多名员工被裁，类似于“壮士断腕”，但不断腕的话身体（企业）也许就坏了。  　 对何恩培来说，任何一个商业模式都有一定的周期，对于企业来说永远不变的就是创新，对于现在的创业者来说，他认为机会一定要是5到10年的项目，在这个周期和平台上，再往能使传统行业产生新的光辉和力量的方向去寻找。  　 做好一面镜子  　 今年35岁的何恩培，1995年从华中理工大学硕士毕业后，放弃了去日本读博士的机会，到了珠海一家台资企业。没想到技术出身的他，一个月后，就被老板安排去做管理了。  　 1997年，为了更好地发展，何恩培来到北京的中关村，在一家软件企业任副总经理。那家公司是个家族企业，老板认为自己永远是对的，而他希望能参与决策。这一矛盾的无法解决导致了他的离开。  　 正是由于这种经历，让何恩培深深地体会到，企业领导一定要勇于承认错误，同时要学会包容。“我认为自己的领导能力并不一定比其他领导者更强，但我最擅长做团队中每个人的一面镜子。比方说领带打歪了自己不知道，面对镜子的时候就知道了。因此并不需要我绝顶聪明，我只要做好一面镜子，做好一个交流者，沟通者。”  　 为了更广泛地听取管理团队的建议，1999年，何恩培提出每一个管理人员都必须有3个顾问，第一个必须是行业的老大，第二个必须不在自己的行业，第三个至少在某一方面有特长。这样，当管理团队有10个人的时候，实际上就有30个人参与管理，可以把各种思想先经过顾问放大，回来再缩小，取其精华。“我们不是学习MBA，而是通过请顾问在实战中学习，我们团队的创新能力来源于这种机制。”  　 在外人看来，何恩培和他的公司可以说是一帆风顺、一步一个台阶，但他却说：“当你从远处看海的时候，海只有一条线；但你走到近处看的时候，会发现有各种波浪。当你离我们很远的时候，就会看到一步一个脚印，因为你只看得到脚印；但你近看的时候，才会看到我们遇到的很多挫折和问题，以及很多需要克服的困难。”  　 “我从小就有一个能够看到别人因为我的存在而快乐的愿望。”何恩培回忆说，上小学时，他很喜欢生炉子、打扫卫生，看见别人享受到他的成果就很开心。那时候他在农村上学，走马路不是很安全，他就在放学后向老师建议“我领队带着他们”。  　 作为一个企业的领导者，何恩培立志使交大铭泰成为翻译行业的联想和戴尔，到2008年做到销售额10亿元人民币。他说：“我最大的成就感就是带领别人去成功。我不希望是做一件具体的事情而成功，而是希望我能帮助他们搭平台，协助他们成功。”