14年前，手握200元资金，第一次涉足商海就尽赚了480万；8年前，国企重组中第一个勇吃“螃蟹”，当年就赢利500多万元；今年公布的“胡润百富榜”中，他以20亿元的财富排名第39位，并稳坐江苏富豪的“头把交椅”。     他就是江苏雨润集团董事局主席———祝义才。对于这所有的一切，他只谦虚地说了一句“踏踏实实做事才是最重要的”。     实业才是事业     祝义才出生于安徽桐城一个贫苦的农民家庭，受“桐城文化”的熏陶与家境的影响，在其灵魂深处总认为“实业才是事业”。     祝义才的“第一桶金”来自贸易行业。1990年，在合肥机关部门工作不到一年的他就怀揣200元钱辞职下海，想“发展属于自己的事业”。经朋友“指点”经营水产品出口贸易，祝义才组织“散户”集中向外贸大公司供货，因其经营诚信，订单纷沓而至。仅一年，祝义才无本起家，销售额惊人地达到了9000多万元，纯赚480万。     然而，1990年底，祝义才突然决定放弃做得顺风顺水的水产品贸易，因为他始终不能将这份尽管能为他带来滚滚财源的水产品贸易视作他真正的事业。“做贸易，我不踏实。我无法做出自己的品牌，再发展我也只是个中介。实业才是事业，我得创立新的项目，拥有新的市常”做别人没做过的1991年3月，祝义才在对全国20多个城市考察了4个多月后，发现市场最大的需求莫过于人的吃穿住行用。尤其在吃方面，他发现北京、上海等大城市，人们对加工肉食品的需求量急速攀升，但品种少，市场供应量不足，这里面无疑蕴含着广阔的发展空间。     1992年12月，祝义才被南京良好的投资环境所吸引，携资300万元，带领60个人来到南京雨花台区的沙洲乡，35天之后，“南京雨润肉食品公司”正式投产。当时的“春都”和“双汇”因选择高温肉制品业而红极一时，但祝义才没有盲目“跟风”生产当时市场红火的高温火腿肠产品，而是首先选择走出国门，到欧美等经济发达国家考察。经过反复对比、论证，他发现，低温肉制品的营养保留度更高，更能保持原有的鲜味，在不少发达国家已成为加工肉食品市场的主流。于是，他决定选择当时国内尚没有进行工业化生产的西式低温肉制品加工为突破口，在国内独树一帜地选择了开拓低温肉制品市常这一正确的抉择，保证了雨润食品在国内一炮打响，上市之初就受到市场的热烈欢迎，销售额逐年翻番，很快成为中国低温肉食品之王。     “蛇吞象”惊动中央     1996年，祝义才的南京雨润肉食品公司历经3年后，销售额已经突破亿元大关，产品一直处于供不应求的状态，扩大生产便成了当务之急。但在当时，民营企业想要拿到土地批文真比登天还难，于是祝义才退而求其次，租下了当时濒临破产的南京罐头厂的部分闲置生产车间，并就地招聘了罐头厂的部分下岗职工。投产当月，这部分车间便开始有了赢利。热火朝天、忙忙碌碌的场面与罐头厂其余车间的冷冷清清形成了鲜明的对比。     而也就在此时，祝义才看着南京罐头厂这个曾经辉煌一时的国家一级企业，如今不仅停产5年，还背负着已超过其总资产7000多万元的债务；曾经为社会创造无限财富的机器和设备，如今却在闲置、浪费。祝义才的心里开始有了重组南罐厂的念头，这样，至少有三方可以从中收益：政府卸掉了一个沉重的包袱；雨润可以获得宝贵的生产用地、厂房以及大批熟练工人，节约了扩产所需的大笔流动资金；下岗职工也可以全部得到妥善安置。     然而，当时国家给民营企业的定位还在讨论之中，“民营经济是中国经济的重要组成部分”的概念还未提出，这都无疑给祝义才重组国企的行为平添了更多的变数与风险。随着中央对国企改制力度的加大，南京市政府大胆拍板，同意雨润重组破产后的南罐，并全盘接纳南罐1420名下岗职工，促成了江苏省首例民企重组国企的案例，也是全国首例。此次事件当时被国内各大媒体称之为“惊动中央的‘蛇吞象’事件”。     重组30多家国企     重组南京罐头厂的成功，让祝义才深刻地认识到：倒闭的国有企业所潜在的价值与新兴民企所拥有的市场资源、经营策略应该可以很好地嫁接，对于新兴民企发展来说，无疑会起到一个推波助澜的作用。     他开始以此为契机，着手规划自己事业的“未来蓝图”。首先是对自己创业数年来的经营管理模式和重组技巧进行归纳提升，以便于在以后的扩张中整体复制；然后对全国销售网络重新布局，以便于以后有选择性地分区重组，所重组企业的产品直接进入相应的区域营销网络中，从而节约了销售成本，使这些企业迅速走上正轨。     紧接着，祝义才开始频施重手，自1998年开始，相继在江苏、安徽、东北、西北、华南等地，以及四川内江、河北邯郸、辽宁开原等经济欠发达地区，重组了倒闭或濒临倒闭的国有企业25家，并投资12多亿元。     每次重组破产的国有企业，每次都能实现当年重组、当年技术改造、当年投产、当年销售、当年赢利的神奇现象。这便是祝义才最为传奇的地方。     贵在“超越机遇”     雨润整整发展了12年，总资产由当初的300万元扩张到53.6亿元，很多人把雨润的企业发展编织成一个神话。然而祝义才说，外人看到的仅仅是雨润超速发展的结果，而没有看到其中艰苦的过程，我们也不过是抓住了几次机遇罢了。当为数不多的机会到来时，要毫不犹豫地在第一时间做出反应，哪怕只有10％的希望，也要当做100％去争龋然而，仅仅抓住机遇还不够，这只是第一步。祝义才在剖析自己企业的领先之道时，用了一个“超越机遇论”：抓住机遇，只能获得暂时的生存空间；而超越机遇，方能始终占据领先地位。中国的民企往往都有“十年周期律”，机遇对所有的民企和民营企业家来说都是一样的，能在惨烈的竞争环境中做大做强并始终发展领先的民企，则是处处先行一步，超越了一个又一个在常人看来的“好机遇”。     祝义才分析说，经商、做实业，和搞理论研究不同，光看到了是不够的，关键是能否迅速付诸于实际的行动，有了新的理念，抢在别人前面行动，方能在竞争中制胜。     民企是民族的企业     祝义才的身价如今已达20个亿，可当他谈起自己的“财富观”时却说，“最重要的不是赚钱，而是做事。我的财富就是企业的财富，而民营企业的财富也不是自己的，这些财富得用来继续投资、继续发展、继续为社会创造效益。”     他开玩笑地说，会赚钱的一般都没有机会花钱，一个企业家，对财富的占有和使用其实非常有限，因为他没时间，他每天必须辛苦地工作。早晨7点起床，8点至夜里12点都在上班，一年365天，包括生病都在工作。如此简单枯燥的日复一日，祝义才语重心长地说了两个词：“舍得”与“毅力”。他说自己面临的最大挑战就是自身素质的提升，因为市场变化太快，如果自己不努力、不辛苦，企业再发展就很难。人都有惰性与欲望，你选择了企业，就必须舍得放弃个人享受，并持之以恒做下去。     1994年，他在全国第一个提出“食品工业是道德工业”的理念；他安置了上万名国企下岗职工，创税近10亿元；他以实际行动推进“三农”问题的解决，提出“公司＋农户”的新模式，数万农户因与雨润在当地的公司合作养殖而致富；1998年的洪涝灾害，他捐赠款物100万元；2003年的非典，他捐助现金335万元；他还积极参与贫困小学的捐赠和希望小学的兴建，先后捐资达165万元……“其实企业家也是人民的公仆，因为他必须对员工负责、对股东负责、对社会负责，其实民企就是民族的企业。”祝义才由衷地说。     新苏商要开拓·团结     作为新一代苏商代表之一的祝义才，已经敏锐地意识到新苏商目前还存在的不足。他说，新苏商最缺乏的是开拓精神，其次是团结意识。与兄弟省份浙江相比，浙江的企业发展速度快得惊人，当地的政府支持民企的信念依然坚定不移，不仅提供各项优惠政策，还创造良好的发展环境。     江苏企业的发展史都不长，规模也偏小，尤其是中国加入WTO后，外资连锁大型企业入驻中国的步伐已经越来越快，此时的苏商在充分学习西方先进管理方法与科学机制的同时，一定要团结起来，形成合力，保护自己的市场份额。同时江苏民企恋乡恋土的情结太重，应加强开拓意识，加快自身企业中国化和国际化的步伐。