【内容提要】在创业的第五个年头，BeansWax Co.实现了100万美元的年收入，对一个家庭作坊起家的公司来说不啻是一个里程碑。但公司仍然不能放弃种种努力，不能摆脱种种困扰，包括长时间的加班、没有外部融资、以及现金流不稳定等等。“真没想到快40岁了，我还要这样挣扎，”阿尔姆奎斯特说。   制造业一度看起来是个很直接了当的行业，拿出产品规划，建立一条生产线即可。    但在经济全球化的今天，科技发展日新月异，竞争压力沉重不堪，要想把一份产品规划变成实实在在的产品，把一项产品发展成红红火火的业务，可就没那么容易了。    以下是三位创业者在高度分化的商业环境中克服种种困难的经历。    起伏跌宕的家庭作坊    温迪·阿尔姆奎斯特(Wendy Almquist)辞去大公司的职务，创办自己的大豆蜡烛业务后，她十几岁的女儿亲眼目睹了妈妈创业的艰辛，总是满怀担忧地问几个问题。    阿尔姆奎斯特记得女儿有一次问到：“妈妈，如果你不向供应商付钱，他会打断你的腿吗？”    在创业的第五个年头，BeansWax Co.实现了100万美元的年收入，对一个家庭作坊起家的公司来说不啻是一个里程碑。但公司仍然不能放弃种种努力，不能摆脱种种困扰，包括长时间的加班、没有外部融资、以及现金流不稳定等等。“真没想到快40岁了，我还要这样挣扎，”阿尔姆奎斯特说。    五年前，阿尔姆奎斯特30多岁，在明尼阿波利斯的市场营销公司Carlson Marketing Group工作。就在那时，她决定改变生活的轨道。她相信，如果能在家开展业务，就能更好地掌握自己的时间安排，能多抽些时间陪伴女儿和跚跚学步的儿子。    在一次手工艺品展览上，她发现大豆蜡烛很受欢迎。因为是用大豆做的，这种蜡烛要比石化产品蜡做成的蜡烛更清洁。所以她决定创办大豆蜡烛批发业务，命名为BeansWax。    和许多小型初创企业一样，BeansWax的生产过程也是在家中完成的，启动资金也是家庭储蓄。温迪的丈夫布拉特(Brett)在车库里建了一个小厂房，夫妻俩就在这儿用了好几个月尝试各种蜡烛配方和外观设计。地下室里的台球桌成了材料堆放场，房子的入口成了装卸区。他们终于幸运地迎来了第一位客户： Carlson。    阿尔姆奎斯特决心做一个机智灵活又行动谨慎的小业主。连一个销售电话都没打，她就带著样品去拜访了“了解信息式访谈”的买主。她创造了圆润时尚的设计，因为她担心某一天会库存过剩。    第二年，大豆蜡烛的需求就很旺盛了，公司业务增长了大约60%，许多新店铺都成了她的客户。温迪的丈夫也辞去了抵押银行的工作，一头扑在蜡烛生产上。    但是，蜡烛的需求很不稳定。一旦来了大订单，阿尔姆奎斯特夫妇就不得不找亲朋好友帮忙，要么装货，要么分拣订单。乱七八糟的东西堆满了整间屋子。“我那两岁的儿子会说，‘现在，你把这儿打扫干净！'”温迪回忆说。    过了大约一年，市政管理人员开始抱怨温迪家门外经常停著的运货拖车了。温迪说，“他们态度很好，只是说我们也许该重新考虑一下工厂的选址问题了。”    因此，夫妇俩开始安排蜡烛生产的外包工作。但在他们刚找到一家工厂，敲定了一份协议，订单就源源不断地涌来，地方总是不够用。现在，他们租用了一家工厂的一块地方，每个月有一周生产他们的蜡烛，另外几周为其他公司生产其他产品。BeansWax的大部分产品都是为Smith & Hawken等家庭和园艺零售商生产贴牌生产的。阿尔姆奎斯特夫妇要在另一个地方──储存著75,000支蜡烛的库房──处理销售和分销事务。    即使到了现在，他俩还在继续做蜡烛配方的试验，每支蜡烛的零售价大约在10美元左右。大豆比石腊更容易受温度的影响，它的粘性也会随著温度等因素的变化而变化。温迪说，配方“总要进行微调才行”。    他们面前还有一项挑战，那就是竞争对手的出现。他们生产的蜡烛也号称大豆蜡烛，但至多只有10%的大豆成分，所以价格更低。“我们只希望自己的蜡烛能有出色表现，”温迪说。    虽然他们对生产设施的安排更加专业了，但如果有了大订单，还是必须找别人帮忙。科罗拉多州玻尔得的连锁超市Wild Oats Markets Inc.下了一份大订单，要BeansWax向70个不同的超市地点分送蜡烛，而不是送到该公司的中心配送区。阿尔姆奎斯特夫妇不得不在生产区域划出一块装卸区，请亲朋好友跑上跑下地帮忙装货，填写运货单，整整忙了两天。    温迪清楚地看到了自己现在的尴尬处境。“辞了每天8小时的工作，换了一份每天16小时的工作，”她说，“大家都觉得你的时间安排更灵活了，可实际上你成了自己业务的奴隶。”    军事科技民用化    1997年，Airtrax Inc.还只是向美国海军支付2,500美元购买技术使用权的众多公司之一。这些技术包括一些旧的图纸，比如马达和控制器的工作设计图等。这些技术可用来生产一种“全方位”铲车，能在航空母舰甲板等空间狭小有限的地方工作。    “想象一下你用一根操纵杆驾驶铲车，”Airtrax的首席执行长彼得·阿米科(Peter Amico)说。“根本没有踏板。如果你把操纵杆向前推，它就向前走；如果向旁边推，它就向旁边走。”更让人吃惊的是，如果你沿著32度角方向推操纵杆，铲车就会沿著这个方向走。有点儿像电子游戏。    Airtrax总部位于新泽西州Hammonton，是一家初创企业，很有可能通过这类机械改变工厂和仓库里的货物搬运方式。该公司称，用它们生产的铲车能把仓库的利用率提高20%到30%。“它能永远改变材料搬运方式，”阿米科说。    但首先，这个名为Sidewinder的机器需要重新设计。让这台机器变得容易操作的设计方案复杂异常，而海军原来设计中的那套电路系统和马达都不适合商用。    全球铲车市场的规模高达150亿美元，这款新机器的美好前景帮助Airtrax从几个私人渠道筹得了现金，进行必要的设计改造。“人们还不习惯看到一辆铲车横著走，”阿米科说。在Airtrax之间，阿米科曾经管过几家工业公司。    Airtrax鸿运当头，当地一家铲车公司搬迁了，留下不少出色的员工。阿米科雇请了几位对新机器兴趣浓厚的工程师，让他们放手试验。“他们会走过来问我，‘彼得，如果我们改动一下这里，你不介意吧？'”阿米科回忆说。    在重新设计的过程中，工程师们必须回答这类问题：“这种铲车的不足之处是什么？”他们决定，设计成型的铲车除了能笔直向前走，还要能在91度到269度范围内任意行驶，也就是说，司机视野之外的任何方向。最终，这台机器被从头改造了一番。    生产这样的铲车需要很大空间和不小的规模，阿米科觉得唯一有效的做法就是把铲车的生产尽量外包出去。但他首先要筛选一长串的精密仪器生产商名单，还得说服他们Airtrax有能力付账。    为此，他拜会了一系列的公司管理人士，向他们展示铲车的技术原理。比如说，他从Timken Co.的一位销售员入手，顺藤摸瓜地找到这家工业零部件的高层人物，最终与Timken签署一项协议，由它们来生产Sidewinder铲车复杂的轮胎。（海军最初设计的轮胎不错，但如果每小时行进6到8英里时表现就差强人意了。Sidewinder的轮胎中心部分更大，行进起来更平稳。）后来，华盛顿的生产商Danaher Corp.也签约为Airtrax生产控制器、显示屏和直流马达。    融资压力从来也没有减轻过。第一年为设计工作筹集了大约70万美元之后，Airtrax又筹集了大约1,000万美元。阿米科自己拍摄了销售录像带，自己在电脑上剪辑完成。    人们对这项铲车技术的兴趣非常浓厚，1999年Airtrax的股票就开始在场外交易市场交易了，当时公司还没有卖出一辆Sidewinder。现在，Airtrax在美国证交所上市的申请正在等待批准。    阿米科现在正在挑选Sidewinder的第一批销售代理商。Sidewinder零售价约为38,000美元，大概是传统铲车的两倍。但阿米科希望， Sidewinder的灵活性，以及节省空间的潜力会是一大卖点。而且，Sidewinder的维修费用会比传统铲车更便宜。    今年3月，第一批10辆Sidewinders铲车排队走下了生产线，第一辆就运往建筑材料批发供应商Bill Wahl Supply Inc.的库房。现在，已有42辆铲车陆续运往代理商处。    “看到第一批10辆铲车时，我激动万分。它们排得整整齐齐，一模一样。”阿米科说，“想一想，是你生产了它们。”    在中国寻找制鞋厂    在一家中国工厂巡视，讨论生产自己的童鞋系列时，米娅·阿布鲁泽塞(Mia Abbruzzese)不得不咬紧牙关。销售季节刚刚开始，这家工厂已经在仿制她的运动鞋系列，并用另一个品牌向台湾某客户发货了。    “我说，‘好吧，他们已经做了'”她回忆自己当时的心情，“我假装不知道就是了。”因为当时她还有其他更重要的事要操心。    这就是她作为初出茅庐的童鞋生产商在中国大地上的一课。在这里，商人们握握手就做成了一桩生意，很多事情都不合美国的规则。    阿布鲁泽塞在波士顿读完高中，后来获得了经济学学位，一直在财务岗位工作。突然有一天发现自己已经在不同的运动鞋和童鞋公司工作了十七年了，包括New Balance、Fila和Stride Rite等公司。    这些年里，美国生产商不断将生产业务转移到亚洲，利用那里的廉价成本优势。米娅不停地转换工作，在世界各地出差，在这个过程中用心地学习整个业务的各种环节──产品开发、营销、生产，等等。    “这一切太有趣了，”米娅说。例如有一次，她代表New Balance同新加坡军方谈判军靴系列。至于中国，她说，那些年里，“那里只是一堆工厂，肮脏的道路。”几乎没有女性到那里出差。    她跳槽到Stride Rite后接受了一项重要的任务，在Baby Smart和Kid Smart童鞋系列工作，这两个品牌都是为Target店铺独家生产的，非常畅销。那是她已经在Stride Rite工作好几年了。阿布鲁泽塞回忆说，她当时想，“如果能为Target做这些，干吗不为自己做呢？”最后，她拿了六个月的遣散费，离开公司，走上了自主创业的道路。    米娅没有孩子，所以到处找兄弟姐妹的孩子们试鞋样。她梦想著和Target一样的目标市场：创意无限、价位适中的鞋。她看好一些欧洲设计的鞋样，一点也不做作，但很时尚，很可爱，小孩子疯玩一天都没事。她把自己的概念称作Morgan & Milo，然后开始草拟设计和宣传册。    她回头去找自己在中国的熟人，寻找可能会愿意尝试一下这个新的美国品牌的生产厂，同时愿意提供部分前期资金。通过她出差时认识的一位代理，米娅找到了一家想开始承揽全部制鞋流程的工厂，这家生产厂投入了一笔启动资金作为给米娅的多年期贷款。一切都没有合同，只是一次握手，米娅说，“在那儿，一切都建立在信任基础上。”    她雇请了几位自由职业的设计师，把自己的设计概念一一落实。她的代理人负责监督中国生产商生产的原型产品，然后把白色皮子的样品鞋寄给波士顿的米娅审阅，其他的细节和颜色以后再确定。生产开始之际，米娅亲自到中国的工厂视察，监督产品质量。2004年业务开始的第一年，就生产了大约65,000双鞋，迈出了这个品牌的第一步，年收入大约80万美元。    当然，她的创业之路也并非一帆风顺。米娅说她与自己的第一位销售代理有了分歧，这位代理根本不顾品牌形象，只要有人愿意买就好。很快，米娅请来Keds品牌鞋的元老麦考密克(Mark McCormick)做代理，除了定期拿薪水之外，五年任职期满他还会持有米娅这家公司5%的股权。    “他调整了我们的客户基础，这些客户才是我们愿意继续交往的，”米娅说，大部分都是一些高端零售商。    还有，米娅的鞋子产量太少，不能满足一条生产线完全开工所需。她联系了两家生产厂，一家生产运动鞋，一家生产时装鞋。米娅说，她梦想著有一天利润率会扩大，但现在她几乎没有和厂家谈判的优势。“你规模太小的时候，没法太多地讨价还价，”她说，“有人愿意生产你的产品就谢天谢地了。”    她曾经期望2005年的产量能增加一倍，但竭尽全力之后只提高了40%。利润率不算低，产品在Nordstrom和Macy百货店以及一些独立的店铺销售。她还在Zappos.com网站上为Morgan & Milo下个销售季节敲定了一笔生意。    米娅细数著她的一项项工作，突然笑了起来，“如果早知如此......”    的确，她已经在计划今年晚些时候再到中国的行程了。这次她准备到广东省的生产商监督2006年系列的原型生产。    来源：华尔街日报