创办一个新企业实际上就是一场试验。试验中暗含一些假设(一般称为假设条件)，它们只能通过实践来检验。创业者需要在建立新企业的同时证明或推翻这些假设。由于有些假设是完全错误的，有些只是部分有误，所以，制定经营计划的一个重要目的就是不断地产生新知识。经理们必须在前一阶段所学的基础上，判断是否进入计划的下一阶段。

　　以渐进的方式学习，不仅对企业经理有价值，对于投资家、公司高级经理和主管也是如此。随着企业潜在因素的明确，他们可以就每一阶段是否投资做出明智的决定。他们可以利用阶段性里程碑式的方法，通过检验所获取的信息及企业计划者根据新信息对计划所做的修订，运用阶段性里程碑计划法来衡量管理者的业绩，而不是简单地将计划与绩效对照作为标准。

　　在传统方式下，计划是以事先臆测的时间为标准确认项目进程。以时间做阶段性里程碑的问题在于，它们对于新企业完全不可靠。因此，我们建议管理者以财务标准代替时间标准来做决策，利用了解的最新信息来决定是否继续执行计划或调整计划。当然，对新企业要规定一些时间期限和约束。例如，一份关于健康和室内乒乓球中心的提案包括了完工日期，使俱乐部可以在即将到来的冬季开放。每个阶段性里程碑都符合最后期限的要求。

　　然而，对于大多数企业来说，往往是重要事件(而不是日期)决定阶段性里程碑。计划中的时间期限是由外部影响，如合同规定或竞争压力来决定的。

　　用上述方法进行阶段性里程碑计划，对于企业有三个好处：

　　(1)有助于避免因时机选择错误而付出高昂的代价。

　　(2)为了解和重新评估整个企业提供了合乎逻辑的实用方法。

　　(3)依据更确定的信息为“再计划”提供方法。

　　制定计划

　　为了让阶段性里程碑具有实际意义，经营计划中必须对事件的完成标志进行界定，以便经理们可以对任何假设进行检验。例如，计划不能写成“阶段性里程碑—产品开发的完成”，比这更好、更具体的叙述应该是：

　　阶段性里程碑—产品开发的完成。花费不超过15万美元完成样品机；制造它的直接成本为1.2万美元；该机器每分钟可生产40个价值30美分的小工具；该机器将被批准生产；中学毕业生经过三天培训就能操作它。

　　当计划者到达每个阶段性里程碑时，他们可以将结果与计划中的详细规定进行比较，确认其原来的假设是否还站得住脚。然后，他们可以利用自己的经验就下一步行动做出决定。

　　例如，假设你正管理着我们刚描述过的项目，完成产品开发后，你发现除了直接成本为3万美元而不是1.2万美元外，其他假设都很正确。这样，你应该清楚自己还需弄清以下一些问题：是否可以提高价格？市场能否接受？是继续这个计划，还是修改或者放弃它？新的目标市场与最初预测的市场有哪些不同？样品是否有另外一些没有预测到的(正面或负面)特征？如何改进计划？从改进中能学习到什么？

　　几乎没有创业者肯为其新企业按上述方法制定计划，并且明确地规定事件的依次顺序。更常见的是，由于计划不周而导致可怕的后果：错误的时机选择、流动资金损失率的提高、亏损的增加。

　　不同企业的情况千差万别，产品生产过程中的每个环节都可以教给我们一些东西。实践经验表明，有几个阶段性里程碑是至关重要的。