□谢付亮
 
　　一般认为中国的民营企业机制灵活，经营效率高，在市场上具有较强的竞争力。但事实上，经营效率高多半是在企业发展初期才具有的优势，许多民营企业在发展到一定阶段，即：初具规模后，其经营效率便逐步降低。
　　“张飞”领导“诸葛亮”
　　民企的主要决策者和高层管理者一般是老板的“嫡系部队”，或是跟随老板“打江山”的有功之臣。这些人尽管对公司而言具有“无法替代”的重要性，但是，其自身在知识和能力上的局限，却让专业人才的作用受到很大限制。
　　例如，民企经常会出现对技术一知半解的人管技术，却又不能虚下心来，反而不懂装懂，对专业人士指手画脚、评头论足，俨然自己就是不折不扣的“专家”，这就类似让“张飞”去领导“诸葛亮”，结果可想而知。有的时候，一件交给专业人才十分钟就可以解
　　决的事情，其领导却要花上几天时间“挤牙膏”似的去处理。这样不仅效率低下，更容易降低专业人才的积极性，造成浪费，甚至致使公司出现“劣币驱逐良币”的人才流失现象。
　　三个领导一个兵
　　有的民营企业或因为组织关系本身就非常混乱，或者出于一定的“政治目的”，如，让领导之间相互牵制，经常会出现“三个领导一个兵”的荒唐局面，令下属做起事来，不是“左右为难”，就是“进退两难”，总之是“难上加难”。
　　出现这种现象的企业必须从决策者自己的思维入手，理顺企业流程，确定正确合适的组织架构，以避免这种局面对企业的伤害。
　　公司是个“足球场”
　　有些民营企业简直就是个“足球场”，仿佛每天都在踢“世界杯”，不管大事小事，“踢皮球”现象经常发生。至于其背后原因，笔者认为是权责
　　不明、缺乏监督机制。
　　重视“嫡系部队”
　　出于种种客观原因，抑或企业决策者自身的思维局限，民企用人异常重视“嫡系部队”的现象屡见不鲜，这就致使“嫡系部队”与非“嫡系部队”之间缺乏信任，加之一般情况下，民营企业都是“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，所以上下级之间便很难建立起真正意义上的信任。
　　民企的发展实践一次次证明，一旦出现上述现象，企业的经营效率必然会每况愈下，而且企业自身的发展也会受到极其负面的影响。因此，要提升企业的经营效率，民企决策者和管理者就必须从自身的思维局限着手，认真分析自己企业的实际情况，以尽快突破前进路上的“四大障碍”。
 


---网友：任我行 提供---