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采访对象：
CCW媒体公司（即计算机世界传媒集团）CEO兼《计算机世界》报社社长 石怀成
外行比内行更易成功？
1、记者：在CCW之前，您完全没有媒体从业经验，却领导了IT业内最大的报纸，并使CCW的营业额从1亿元上升到4亿多元，您觉得在报人和企业家两个角色中，您更适合哪一个？
石怀成：又是一个外行领导内行的问题。应该说这是一个非常有意思的问题。在管理界，我们也经常可以听到关于“是外行管理好，还是内行管理好”的争论。我认为对这个问题不能一概而论。一般来说，在企业的创业阶段，创始人往往是精通本行业、本专业的内行人，他们可以游刃有余地把企业推向辉煌。但是，随着企业规模不断扩张，面临的问题日趋繁杂，这个时候，“领军人”对本行业的熟悉程度已经不再是影响企业成败的直接因素。有的时候，一点都不熟悉本行业的外行往往更容易产生出超乎常规的想法，创造令人惊叹的奇迹。而内行反而不易突破传统的框框，也很难否定自己的经验。外行则不同，不受既成传统观念的约束，因而目光敏锐，思路活跃，能够接受新事物，适应变化了的环境。无论内行也好，外行也好，一个人或者企业要想获得成功，就必须不断适应，不断超越变化的环境和市场。我记得，前些日子有本畅销书《谁动了我的奶酪》，就专门讲述这个问题。
这样的例子很多，就拿日本来讲，日本的中国餐馆非常多，他们的餐馆开得非常好，规模做得很大，链锁店很多。但其中许多老板原先并不是厨师出身，也没有餐饮业的经历，完全是外行，但他们的经营能力反而超过内行，生意越做越好，规模也越做越大。再比如，当年，美国联合公司在招募首席执行官时，觉得郭士纳是个“外行”，没有接郭士纳抛来的绣球。而IBM恰恰是因为选择了这个外行人来做CEO，才在他的带领下，创造了前所未有的发展奇迹（郭士纳在去IBM之前是在运通公司卖饼干，去运通公司之前在麦肯锡咨询公司，对IT，对计算机技术并不精通）。
外行为什么能创造如此令人惊叹的奇迹，我认为外行至少有以下几方面的优势：
第一，更敢大胆创新，而创新是企业的灵魂。人们通常会认为，“外行”面对陌生行业与企业时，会无从下手。但是另一方面，我们也要看到，这种不熟悉和陌生感，同时也会使得这个外行人不受任何传统观念的束缚，没有任何固有的经验心理定势引导，从而给他提供了一个创新的广阔空间，使他更可能将创新优势发挥得淋漓尽致。
第二，更易善用人才 。我认为，“外行”的另一优势在于善用人才。可以说，他们具有“不拘一格降人才”的内在需求。因为正是意识到了自己是“外行”，因此“外行”更会本能地渴望借助他人之长。完全可以这么说，正是对行业的陌生才激起了“外行”优化人才以及鼓励他人的欲望。我们说，我们自己处在一个知识经济的时代，又从事着一个典型的知识产业，人才是我们最重要的资源，最大的资本，把人才发现、整合、优化、活用好，是我们事业不断取得辉煌的取之不尽的源泉。
此外，“外行”在危机面前不惧深浅的心态、化繁为简的举措、大刀阔斧的魄力、坚定的意志，也常常使他们优于内行。全球经济一体化已导致行业格局出现兼容的趋势，因此，作为企业的领军人，完全没有必要为所谓的内行局限。虽然俗话说，“隔行如隔山”，但“隔行不隔理”，管理是相通的。在国内近几年兴起的职业经理人队伍就充分说明了这一点。
关于报人和企业家这两个角色，我认为现代报业是一个产业，根据我们掌握的数字，2002年电视的广告销售额是230个亿，报纸的广告销售额是188.4个亿，电台是21.9个亿，从这个比例来看，就是报纸广告的销售额占了传媒的40.5%，是一个不小的产业。媒体的经营者，不仅仅是一个报人，应该叫“报老板”。“报老板”这个概念的第一要义还是“老板”，也就是你们说的“企业家”。一个成功的“报老板”，我觉得，他既应该是报人，也应该是老板，但第一应该是老板，第二才应该是报人。这两个角色应该是不可分的。就我自己而言，我是这样理解的。一个成功的“报老板”应该既是企业家，或者准确地说既是“经营者”，又是“报人”，如果这两个角色分离开来，那么这个角色也就失败了。所以，就我自己而言，我是不可能将这两个角色从我自己身上分离开来的。
创新、机制和文化——核心竞争力
2、记者：很多人对CCW媒体公司（即计算机世界传媒集团）不太了解，那么您担任总裁以后，采取了哪些重大的、打破常规的创新举措?
石怀成：我一直强调，任何企业，没有创新就没有生命力，有创新企业才能充满生机和活力，计算机世界能够长期快速健康发展的根本原因就是不断创新。创新不是因为我到公司后才开始的，计算机世界20多年来一直都在不断创新，所以才能够取得今天的成就。我到公司的时间也不太长，今年是第9个年头，而公司已经发展23年了，23年里我们有许多创新举措。从管理体制、运行机制、用人制度，到经济分配制度都在改革创新。比如我们的管理体制和运行机制，我们强调的是“目标管理，分散经营，独立核算，奖效挂钩”；我们的用人制度，提出了“能进能出、能上能下、竞争上岗、岗上竞争，能者上、平者让、庸者下”的改革原则，极大地激发了大家的积极性。我们的薪酬分配体系采取的是“以岗定薪，业绩导向”的风险年薪制。此外，我们在业务上也在不断创新，媒体从初创时的一份《计算机世界》报，办到现在三报四刊七个刊物，业务领域也从单一的媒体出版延伸到能够提供办会办展、网络服务、产品评测、研究咨询和教育培训等多维、全方位的信息服务。
3、记者：计算机世界的核心竞争力是什么？
石怀成：殚精竭虑，不断创新，这是任何一个企业的核心竞争力，也是计算机世界取得今天成功的关键。具体地说，我们的核心竞争力可以概括为：TBQS（talent, brand, quality and service ），即人才、品牌、品质和服务。我们有一支凝聚力强、战斗力强、忠诚度强的高素质报人队伍，有被业界广为认同的媒体品牌，有让广大厂商和读者信得过的产品质量，有让他们满意的增值服务。
4、记者：你们是靠什么把人留住的？
石怀成：计算机世界的队伍历来比较稳定，主动提出走的比率很小。这也是计算机世界多少年来能够持续快速发展的重要原因。我们的秘诀在于：用人本主义的文化留人，用共同的事业留人，用发展的机会留人，用一流的待遇留人。我们注重将员工的个人目标和公司目标结合在一起，这是非常重要的一点。还有就是给员工一个很好的发展空间。根据员工的不同特点，我们设计了两条不同的发展道路，对有领导意识和开拓能力的员工，将其推到领导岗位去锻炼；对业务型、技术型的员工，鼓励其走专家型、业务型道路，大力提倡培养名记者、名编辑、名专栏作家、销售状元和发行明星。这样，实现了员工的“各就各位”，让大家明确了自己的奋斗目标，追求方向。还有就是有一个宽松、舒畅的工作环境，大家都是在平等愉快的环境里面工作。我们提出的四个一流目标，一流企业、一流人才、一流业绩、一流回报，也充分体现了我们留住人才的决心。
5、记者：我想知道计算机世界在您的带领下，发展是一个平稳的曲线，还是有一个很大跳跃式的曲线?
石怀成：我觉得在这8、9年里面应该是一个跳跃式的曲线。在计算机世界20年庆典的时候，我们认真回顾总结了一下前20年走过的历程，基本上每五年就有一个大的突破，从1980年到1984年，也就是第五个年头时经营规模突破了100万元，1989年突破了1000万元，1994年突破了一个亿，达1.36亿元。我是1995年到的这个公司，1995年我们做到了1.48个亿。从1995年到现在，我们连续突破二个亿，三个亿，直到现在的四个多亿。2001年，因为IT发展趋缓等各种因素受到了一些影响。但我们在2001年以前的几年里一直保持年平均20%的增长速度。
6、记者：《新媒体征战》在书中谈到，新闻出版署曾经专门组织过一个研讨会，研讨“计算机世界现象”。您觉得你们的这种运作机制，别的媒体能够学得会吗?
石怀成：新闻出版署报刊司在计算机世界成立20周年前夕召开了一个计算机世界现象研讨会。在那个会上，大家总结的几点，我印象非常深刻，大家认为计算机世界的成功因素是“遇到了一个好的时代，选择了一个好的产业，抓住了一个好的市场”。你刚才讲，别的媒体能学我们的管理模式吗，我觉得是能学的。我认为只有一点学不到，就是国家政策方面不允许合资，我们是唯一合资的新闻出版企业，合资的“新媒体”公司。在现行政策条件下，这一点是学不来的。但我觉得有很多地方是可以学的，比如我们从国外学到的一些管理的理念，经验，模式，我们的管理体制和用人机制、激励机制等，我觉得这些都是可以相互交流、相互借鉴和相互学习的，而且是可以实现的。
何谓“新媒体”：听命“董事会”而非“编委会”？
7、记者：《新媒体征战》在书中反复强调，计算机世界是中国目前唯一的一家受董事会，而并非受编委会领导的新媒体公司。在管理和经营理念、运作方式方面，和其它媒体最大的不同在哪里？
石：CCW是一个彻头彻尾的“新媒体”公司，第一个不同也是最大的不同，就是她是目前国内惟一一家经政府有关部门批准的、中美合资经营的新媒体公司。这一点，各种场合、各种资料都说了很多，我就不多说了。我觉得我们和其它媒体还有一个很大的不同，就是我们是一个商业化运作十分充分的公司。这体现在商业化运作方面。我们从合作伙伴美国IDG身上，引进了一些管理理念、管理模式和市场运作经验。首先，对平面媒体的属性有了一个新的认识，我们在经营管理观念上将集团出版的报纸、杂志视为商品，是能够带来利润，能够为国家创造税收，解决就业问题的商品。我们是国内最早将报社作为公司进行市场化运作的企业。我们在市场化运作的理念和运作模式上与其它报刊社可能有很大的不同，当然，在干部人事的管理方面也截然不同，公司员工均非事业编制，干部没有行政级别等等。
8、记者：董事会对你们的决策，是否会提出一些不同的看法？最大的冲突会在什么地方?
石怀成：公司实行的是董事会领导下的总裁负责制。董事会有5人组成，我是其中之一。这么多年的合作，对某些问题总还是有些不同的看法，但尚未构成冲突，依我看这是正常的。我们有共同的利益，所以，对某一问题持有不同看法或意见，可以进一步沟通和协调。值得庆幸的是，我们的中美双方老板都非常开明，对公司的意见和建议大多会采纳和支持，到目前为止还没有形成你刚才所提到的冲突。
未来：CCW“集团化”“入侵”非IT领域？
9、记者：听说计算机世界传媒集团已经有一个集团的规划?
石怀成：目前，我们已经基本具备了成为媒体集团的条件。首先，我们拥有一张有影响的主报——《计算机世界》报 ，还有三报四刊一网站。我们还拓展了其它业务，比如网络技术服务，专门为大中型客户提供网站开发和维护，还有信息咨询，市场研究，会议展览等，我们是最早开始举办展览业务的媒体，我们还举办了一些非常有影响的会议，像中国IT财富年会、经理世界年会、网络论坛等等，我们拓展的业务还有产品评测、培训业务等等。目前，我们已经初步形成以新闻出版为主业的传媒集团规模，也正在积极向主管部门申报。
10、记者：您把CCW集团描述成IT媒体集团，还就是一个传媒集团?
石怀成：是传媒集团，这样，在概念和内涵上更广泛一些。IT领域是我们的优势，但我们不能局限于IT。我们要走集团化的道路，集团化发展有利于兵团作战，规模经营，优势互补，资源共享。我们正在积极申报成立集团，新闻出版署和信息产业部领导到公司指导工作的时候，给予了很高的评价，并称计算机世界已经具备了集团的基本条件。中宣部和新闻出版总署发文规定的有关报业集团的几个条件，即传媒实力、经济实力、人才实力、技术实力、发行实力等五个实力，应该说，我们都已经具备，比起那些翻牌的集团，我们更符合成立集团的条件。
11、记者：这几年计算机世界传媒集团下面已经有了很多媒体，您是怎样布局的，在这几年当中是一个什么样的变化过程?
石怀成：你提的这个问题属于媒体定位问题。《计算机世界》经过多年的发展，已经成为最具品牌影响力的IT专业媒体。因此我们会考虑利用这一品牌媒体孵化器，来孵化一些新的定位不同的媒体。1998年，我们推出《IT经理世界》。当时我们在《计算机世界》报开辟了一个栏目，后来形成一个版块，叫做《经理人》。出了几期之后，读者反馈非常好。当时，朱（金容）基总理在各种会上反复强调企业的管理问题。我们认为管理是国内当时媒体行业里的一个空白点。我们抓住这一机遇，推出《IT经理世界》杂志。这份杂志在第三年的时候实现了盈利。第四年，第五年有了更强势的发展。此后，我们分别于1999年和2000年推出了定位于低端用户的《家用电脑世界》和创新型企业家的《数字财富》。之后，我们也根据市场变化不断调整，《家用电脑世界》于去年更名为《数码精品世界》，《数字财富》的定位也调整到金融领域。以上这些，说明我们已经跳跃IT的门槛，我们创办的媒体已在向财经、金融领域发展，《IT经理世界》等子报子刊，便可看作我们在这方面所做的成功尝试，集团业务现在也已不局限在创办报刊上。
12、记者：CCW下一步的目标和规划是什么?
石怀成：集团化是公司的发展方向，是必由之路，也是我们多年来的经验之总结。即“集团化发展、市场化运作、社会化生产、人性化管理”，必须长期坚持。我们要努力做到在业界保持四个一流：一流企业、一流人才、一流业绩、一流回报。
我们力争经过5—6年的奋斗，基本实现两个目标：
1、品牌国际化，业务多元化，管理科学化，市场广域化，队伍专家化。
2、56810目标
2005年，实现6亿元的经营规模。
2008年，实现10亿元的经营规模。
《IT经理世界》总编辑的权利
13、记者：当年，《IT经理世界》投资了多少? 当时您给《IT经理世界》总编王超提了什么要求? 同时您给他什么权利呢?
石怀成：当时投资800万元。王超当时在报社还不是部门主管，只是一个普通编辑，而且很年轻，当时只有28岁，通过观察，我们认为他很优秀，一下子就把他提拔为《IT经理世界》杂志社的执行总编。我给他提出的要求就是三年要做到盈亏持平，略有盈利。我也给了他几个权利，第一个是用人权利，他有权选人，同时有经济分配权。集团实行的是风险年薪制度。比如年薪若为10万，10万里面只有30%是固定的，70%是浮动的，而70%是掌握在主管手中。干得好有可能拿到10万，甚至超过10万。干得不好也就拿不到10万了。主管可以用其在内部调剂。其次，是对杂志的报道选题，王超都有权决定。在集团，凡是经营上的大问题和大项目，主管们都会提交到集团领导层面讨论，或者通过总编联席会讨论，以使问题处理得更加完善。
97年开始搞“部门承包”？
14、记者：您刚才提到了“目标管理，生产经营，独立核算”，我在新出版的《新媒体征战》中看到，听说你每年都要跟各部门主管签协议，到底要完成什么样的任务，这是否就是目标管理?
石怀成： 是的，我们每年都要区别不同情况下达不同任务。媒体有双重责任，一方面为社会提供资讯服务，另一方面它是经济实体，不赢利就没有生命力，更谈不上高效的资讯服务。目标管理有生产任务目标和经济目标。如做媒体的，每年计划生产多少期，做多少次活动等。经济目标非常具体，有销售目标，还有回款目标和利润目标。我们每年年底和年初的时候要定出整个集团的全年年度总目标，然后把总目标分解到各个事业部。跟主管谈判也比较艰难，通常要经过几个回合目标才能确定下来，好在大家都能互相理解。然后由各个事业部把这些目标分解到每个人和时间段。比如说客户服务部主任要把全年的销售指标划分到每一个客户经理和时间段。目标管理我们从97年，98年就开始做，当时叫做经营承包协议，现在叫目标责任书。明确的任务和责任，确实给部门主管们增加了很大的压力，不过有了压力才有动力嘛。要把大家的积极性调动起来。这并不影响信息服务，相反还促进和保证了服务。
15、记者：那么“目标管理、分散经营”中的分散经营是不是指除了报刊业务，还做会展，咨询等业务呢?
石怀成：分散经营就是在集团旗下，设有若干个事业部。这些事业部分为利润中心、成本中心和费用中心，我们统称责任中心。分散经营就是把集团的任务目标下达到每一个责任中心，各责任中心均为集团属下的模拟实体，财务部门为每个责任中心设立独立账户，各块的收入和支出在财务上都是独立的。责任中心按模拟法人和利润中心运作，必须完成集团的各项指标。在目标明确、责任明确的基础上，赋予各块主管相应的自主权，让其放开手脚，充分施展，在拥有业务调整、人事调配、经济分配等自主权的基础上，进行分散经营。
不搞“小社会”
16、记者：那么您是怎么控制集团的管理成本?
石怀成：媒体公司的成本特点主要在生产成本和人力成本上，而生产成本又主 要集中在纸张和印刷上。针对这些特点，我们采取了一系列成本控制措施：
1）不搞小而全，充分利用社会力量，转移低附加值业务，降低人力成本，减少管理难度。
商品经济社会化服务的今天，如果我们还是力求自己“小而全”、办“小社会”、“万事不求人”，是十分愚蠢的。我们要对自己不擅长做、做不好、或没精力做的事，交给社会专门机构去做。“扬长避短”，“借鸡生蛋”，以最小的投入获得最大的效益、最专业化的服务，这是我们的出发点。
比如在内部管理方面，以往一般的报社是一个小社会，采访、编辑、排版、印刷、发行等各个环节一条龙缺一不可。CCW学习美国IDG的经验，机构设置不搞大而全，强调精兵简政，结构求合理，机制求灵活。因此，公司的出版物只设立了编采部门和广告推销部门，而排版、印刷、出版完全依靠社会力量承做。录入排版委托给电子科技情报研究所的信源公司，出版印刷委托给解放军报印刷厂、日邦印刷厂，发行委托给报刊发行局，甚至人事、党务以及后勤行政等事务都先后委托给了我们的中方依托单位电子科技情报所和北京市人才交流中心代管。这样便使公司变成一支“轻骑兵”，既简化了管理，又可以降低成本，可以快马前行。
2）有效控制发行量。充分利用邮局、发行公司、书商和专门领域的发行渠道，当然邮局仍然是我们的主要渠道，发多少印多少，不盲目增加印数，始终在有效发行率上下功夫，从而有效地控制了生产成本。
3）统一确定集团人事编制。由人力资源部在深入调研的基础上提出整个集团和各个BU（部门）的年度编制，有效地控制了人员的总体数额 ,极大地降低了人力成本。
读者和广告客户，究竟谁是“新媒体”上帝？
17、记者：那么媒体和广告客户之间应该保持着一个什么样的关系?
石：这个就回到当时我刚到公司的时候，麦戈文先生考我的问题。他问到关于广告和报道的问题，我当时回答说《计算机世界》必须坚持客观公正的立场和在业界的权威性。经过多年媒体运营的实践之后，我的答案还是一样的。因为，客观公正的报道是我们新闻工作者必须坚持的原则，读者的信任，厂商的认同，才是我们的生命线。然而，现实总是复杂的，尤其当你面对一个很不规范的媒体市场，要做好这一点非常难。也有一些企业来投诉和找我们，但是我们的编辑，总编们会去做耐心细致的工作，在不违背原则的前提下可以做一些必要的调整，但是我们以读者为中心的方针不会改变，因为赢得读者才能最终赢得广告客户。
“报老板”的成就感
18、记者：《新媒体征战》里面讲，您以前做过外交官，您觉得，在CCW比您做外交官的时候，哪一个更有成就感?
石怀成：都有一个适应过程。我刚做外交官的时候，压力也不小，因为古巴是一个新开辟的设立科技组的国家，在我赴任之前，国内还没有派遣国科技外交官。当时，对我来说，也很有挑战性，新领域、新工作、新面孔，什么都新。开始时也颇为艰难，一直到一年多以后才慢慢适应。我是属于国家科委派出去的，他们每年都要求完成很多调研项目。驻外期间撰写13万多字的调研报告，不少材料被国家科委、外交部及新华社内刊刊载，说实在的，还是很有成就感的。当然到企业来，压力虽然大，但当企业取得良好的业绩时，更有成就感。
编者点评：
各个行业虽然从事的工作不一样，但是管理还是有相同之处的，虽然是\"外行\"，但是，却有很大的优势，少了一点点内行经验的束缚，使自己的思维更加的灵活，敏捷。看完石怀成的讲述，让我们了解了如何在自己不熟悉的行业中，去做自己的熟悉的事情。
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