做餐饮一旦出了名，其赚钱效应便是惊人的。但把名气和企业做起来了，接下来应该怎么办，是继续保持企业的良性运作，谨慎发展，还是开设分店，走规模化之路，或者是投资建厂，进入产品生产领域，亦或者进行招商，推行连锁加盟制度？何去何从，这是让许多投资者茫然的问题。

　　不过，《科学投资》杂志认为，人们从朱天才和严琦的企业发展脉络中，应该会得到一些有益的启示。

　　败走麦城 保守是祸首

　　从1989－1993年，朱天才的辣子鸡生意得到了爆发式的增长。朱天才在原本只有100多平米的小店对面，盖起了3层共1000多平米的大酒楼——“林中乐”。同时，他把在广告公司做企业策划的三儿子朱俊峰叫回店里帮忙。

　　朱天才的辣子鸡名声远扬，引来了诸多餐馆的竞相模仿。众多以重庆辣子鸡为招牌菜的饭馆在林中乐周围出现，形成了赫赫有名的“辣子鸡一条街”。这种新菜的崛起，甚至带动了重庆市土鸡价格的整体上涨。原本每斤6元的活鸡，一下子涨到了11元。土鸡的重量也由原来每只1斤左右，上升到4-5斤，成本的价格已经涨得超过了辣子鸡成品菜的售价。

　　怎样才能既保证利润，又不吓跑消费者呢？朱俊峰一方面开始建立长期配送商，一方面把原本计价为18元/只的价格，改为18元/斤，丰俭由人，问题于是迎刃而解。

    为了应付越来越庞大的生意，朱天才把更多的亲戚朋友拉进来一起做。但儿子朱俊峰很快就发现了其中的隐忧。生意火爆的时候，每天跑单的顾客至少都有一两桌。不是人家不愿意结帐，而是叫服务员结帐时，根本找不到人，一气之下干脆一走了之。

　　家庭作坊式的管理方式漏洞百出，使有着多年企业工作经验的朱俊峰决定从内到外把林中乐改造成一个规范化的公司。这时，父子之间的矛盾越来越多。两人的分歧主要体现在经济开支上。年迈的朱天才相对保守，认为儿子要做你的设计需要花费很多钱，而有这么好的生意再去做这些简直就是白花钱。而朱天才提出要在大酒楼里搞住宿，儿子却认为周围环境太差不说，仅酒楼的装修结构就不适合住宿，里面不通风，而且房型已经不可能进行修改。

　　父子两人各执一词。无奈之下，朱俊峰选择离开了饭馆。随后，餐饮界的激烈竞争给保守的朱天才上了一课。他发现，再好的饭馆仅凭一道好菜也是无法长期立足的。1997年，各种特色饮食街在重庆纷纷建立。在整体街道环境、灯光设施、宣传、菜品更新的情况下，包括林中乐在内的辣子鸡一条街陷入了困境。

　　朱天才左思右想，最后把饭馆生意不好的原因归咎为地理位置偏僻。苦撑3年后，他没有跟家里任何人商量，就在武汉开了家分店。但武汉的餐饮已经走向了规模化的道路，单店面积动辄就是3000平米、5000平米，朱天才几百平米的店显得太小了，他甚至连店的招牌都没做，面积小团体消费又接待不了，显得高不成低不就。

　　仅5个月，武汉的分店便赔掉了20多万元。看着一点气色也没有的生意，朱天才犯了难。撤掉分店意味着前期投入的50多万资金都付诸东流；不撤，饭馆又难以为继，一连串的打击让这个已近70岁的老人感到了前所未有的疲惫。

　　最后，朱天才决定把饭店让给儿子。临危受命的朱俊峰，回来第一件事就是撤掉了在武汉的分店。回到林中乐苦练内功，并高薪聘请专业管理人出谋划策。

    吸取教训 内功助成功

　　开分店受挫的，当然不只朱天才一个。卖福寿螺的严琦在这上面也吃过亏。1997年，严琦的麻辣福寿螺几乎在重庆家喻户晓。她开始不再满足于一家小店经营，希望能有更大的发展。于是，她在重庆周边开设了加盟店。但是，几家加盟店红火了一段时间后，就纷纷倒闭了。严琦分析原因时发现，关键是那时她对于加盟没有一套完整的管理制度。她只是把的厨师输送去了加盟店，但厨师不懂管理，加盟商甚至也不懂。而且加盟商与严琦想把企业做大的想法也有区别。他们只考虑赚钱，只是想在最短的时间，利用这个品牌创造最大的利润。这些分歧的存在，导致加盟必然失败。

　　加盟店的失败，促使严琦调整扩张发展的思路：少做加盟，而多选择联营合作和直营的方式。2000年，她在重庆市区开了一家直营的精品店，因为有以前老店的名气，一开业就有很多人排队等候吃饭。

　　为了解决大规模发展所需的人员问题，严琦在老店附近开办了一家餐饮培训学校。对厨师、服务员、管理人才进行业务培训、规章制度和企业历史的教育，通过艰苦的军训提高员工的纪律意识。

　　直营店开多了，辣子田螺的味道会不会不正宗了呢？配料成为严琦扩张的另一障碍。2000年，严琦又在重庆设置配料基地；此时重庆一带农户养殖的福寿螺已远远不能满足餐馆需求，她又在更适合福寿螺生长的贵州洪枫湖和北海设置福寿螺养殖基地。

　　2001-2002年，严琦在重庆闹市区又相继开业四家精品店。这时，除了把麻辣福寿螺作为当家菜，还推出芋儿鸡、串串兔等特色菜品。2002年，严琦以重庆为基点，重庆精品店为样板，向全国各省市迅速扩张并取得了成功。

    盲目扩张 是祸躲不过

　　找到店里的拳头产品，就创造出一个顾客光临的理由。这话没错。但餐饮业面对的消费者是个喜新厌旧的群体，为了迎合消费者对新口味的追求，众多餐饮企业崛起又迅速倒下，有的源于故步自封，但很大一部分是败在盲目扩张上。

　　2004年，湖北武汉最知名的一家餐饮企业在北京中关村落户，装修的规模大，档次高，但生意却一直非常萧条。很多做餐饮的人都不明白其中究里。因为在武汉没有不知道亢龙太子的，为什么到了北京就不行呢？另一家知名企业湖锦看到这种情况后，便马上撤资回武汉了。同样，2003年湖北另一家知名餐饮企业艳阳天，到北京后没有3个月时间，也乖乖卷铺盖走人了。看来，对市场没有进行深入的调查，过于倚重区域性优势的盲目扩张是非常危险的。

《科学投资》杂志认为，要将餐饮企业的扩张顺畅进行，就要规划恰当、思虑周全，如同行军打仗，如何选点，如何驻军，如何指挥，“谋定而后动”，才能布局合理、平衡发展、扩张成功。主要注意的有以下几点：

　　1、精心布局，选择目标市场。对于餐饮企业而言，对于“地气”的研究，也就是对当地饮食习惯和口味的调查是重中之重。如何适应当地口味推出改良后的菜品，对留住目标客户很有意义。严琦设立自己的配料基地和福寿螺养殖基地，首先防止了菜品可能出现的“变味”，也体现了对目标市场客户的尊重，而朱天才盲目进入武汉市场，正是一个反证。

　　连锁企业在目标市场上选择失误的例子比比皆是。如中国餐饮界的第一品牌——全聚德烤鸭，数度南下，却总是“难下”，深圳、汕头、成都、杭州、南京五地“五连败”，虽有各个方面的原因，但与其盲目发展的战略规划不无关系。由于未能对目标市场进行很好的市场研究，对当地的消费群体和消费习惯也是置之不理，失败是在情理之中的事。

　　2、以人为本，培养人才。根据市场特点与岗位特点分配人才。只有适合其性格特点的人才能为其所接纳，才能避免餐饮连锁出现“水土不服”的症状。

　　3、因地制宜，宁缺勿滥。餐饮连锁企业扩张时对于不符合企业品牌定位、目标市场定位、选点要求的地方，一定不能图一时小利而盲目开发，也不能为了追求“规模效应”而“饥不择食”。麦当劳30000家连锁店这样的庞大规模都不能保证它“无往而不利”，一般的餐饮企业更应该审而慎之。