不难看到，如今许多已经站稳脚跟的企业，自满于安逸的现状而变革缓慢，视力求创新为洪水猛兽。高级经理人常口口声声说要改变自己步履沉重、过于内向的种种弊端。可他们就是不知从何下手，把梦想变为现实。使问题更为复杂化的是他们往往缺乏变革动力。 大型组织摆脱创新困境的最佳途径就是借鉴堪称世上最强有力的一股创新力量：生物进化。借鉴生物学八大原则作指导，企业应从自身内部着手设计出一套不断演变的创新程序。 原则一：多样性 在生物界，基因随机突变产生生物多样性。来看看企业界，创新企业也为新思路、新知识的拓展创造出多样化的源泉。 企业创新首先从打开自身新思路这个“宝盒”开始。壳牌公司的做法是以“点子会”这种独特形式，帮助员工开拓思路，提出具有潜在投资价值的合理化建议。3M公司出名的做法是鼓励员工花5％的时间去拓展新思路。 由此看来，员工流动率高并非坏事。事实上，与实行终身雇佣的日本、韩国同行相比，美国半导体企业在高素质青年人才的流动率上要高得多。而那些员工流动率偏低的企业甘冒错失良机的风险，阻碍了新思想的引入。 原则二：优胜劣汰 生物界，物竞天择找出更有效的基因突变。在企业界，竞争是决定有效与否的最终裁判。然而，许多组织对新业务提案的评价标准却与此大相径庭。好的，往往也难免囿于模棱两可，含糊不清；差的，更是以保护现有常规和巩固已往的成功为目的。相反，创新企业做到公开甄选标准，因此前景诱人的方案设想自然会吸引资源投入，这就像硅谷前途远大的企业家吸引风险投资一样。 只有好的设想被采纳，差的设想遭摈弃，知识才得以进步。此外，人们必须做到有充分的自信提出自己的新思路、新想法。同时，也应做到不因遭到否定就心灰意冷。 原则三：生生不息 一旦选出好的方案设想就得要加以推广和延续。在生物进化中，种族通过生物复制即遗传性状的基因传递得以世代延续下来。其间，成功的物种都善于复制繁衍。商业组织也传递着相同的遗传密码，只是在方式上远不如生物复制那么神奇罢了。这个方式就是把好的设想转化为企业的新产品、新流程或新的行为规范。 新思想正是以这种方式融汇到组织知识中去的。因此，即便原创始人离开了，他的新思想仍能够得以延续。而推进这一延续过程，公司或许得指派多方人员来整合技术、提供服务和推动新产品开发。 原则四：协同发展 物种只有适应环境才能求得生存。同样，企业也与周围环境保持着协同发展的关系。这里所讲的环境指的是他们所处的市场、聘用的员工、合作伙伴和供应商。 谁能够塑造环境，谁就更有能力在发展中获得成功。创新企业力求建立鼓励创新的外部环境。 松下公司通过采用与合作伙伴协同发展的策略，一举确立了VHS录像标准。它的做法是准许其它消费类电子企业免费使用VHS技术，从而扩大了技术的传播面，拉拢了本可自行开发产品的竞争对手。同时，对经营互补产品的供应商来说，松下公司此举也做出了一个积极的姿态。 松下公司的做法颇见成效。果然，人们对使用VH S产生了惯性依赖。由于松下公司与其合作伙伴的协同发展，VHS理所当然地成了行业标准。 原则五：破除传统桎梏 如果物种行为过于僵化，不能自我调整，那么，一旦环境变化便难逃灭顶之灾的命运。 成功企业在发展中形成强有力的行为规范和程序，这些规范和程序又随资源投入和褒扬得到强化。当环境发生突变时，由于沉湎于昔日辉煌，企业难以做出自我调整来适应新的环境。在瞬息万变的环境中，昔日的核心优势很快便成了企业的核心桎梏。 企业必须做好准备，有计划地发动一场“破除传统桎梏的运动”，从而揭示出支撑企业经营模式的隐含观念和假设。而这通常来说就意味着把企业的传统智慧拿出来公开接受年轻员工或局外人的质疑。 原则六：分化 伴随气候变迁，生物界便会发生骤变，譬如，五亿四千万年前寒武纪时期多细胞生物体的出现。把这一原则套用到企业界也同样正确：长期的增量演变会骤然凝聚成来势迅猛的创新剧变。而促成这种剧变的原因有多种，竞争压力发生互补性变化、新技术革命和监管体制的更迭。也就是说企业既需要通过汲取多方养分来获得持续渐进的创新能力，也需要具备彻底重塑新生的能力。 原则七：简约性 得以幸存下来的物种在自身设计上都趋于简约化。例如，动物为了避免行走时原地转圈，身体左右两侧是镜像对称的。这种简约化的设计原则杜绝了低效繁复的非持续性变种。 成功企业看来也遵循简约性原则，这一点明确体现在企业的价值观上，即给予员工创业和创新的空间。一些最具创新精神的企业，如Cisco、Sybase、Science Applications International都采用了模块化的结构设计。 原则八：剩余能力 达尔文进化论中最重要的论断之一就是成功的生物体都具有剩余能力。其实，生物体和企业组织都一样，并非是完美分工的机器，他们在进化上孕育着多种可能性。 如果动物发展相当完善，每一肢体或器官只做某一件事，而且将其发挥到极致，那么成功进化几乎毫无可能。改变一个性状便会自动破坏整个机体的微妙平衡，因为没有任何其它部分可以弥补或接替其间的压力。完美无缺在企业界也行不通。换言之，按照进化论的观点，企业流程重组如果走向极端是有害无益的。