这是几家入驻清华创业园的学生创业公司，是中国学生创业的一个缩影；  　　这些公司正如其创办者一样，年轻而富有朝气；  由创业型公司向成熟型公司转变，经验与教训，酸甜与苦辣，这些年轻的创业者们体会颇深———  　　业务转型一个拳头还是十根指头？  　　大多数学生公司的创业模型是凭借一个创意或一项技术，自筹资金或吸引风险投资，但这个创意或技术究竟有多大的市场前景，学生们基本无法预测。公司成立后，市场前景才是决定因素。于是，选择朝什么方向发展、以什么为目标客户、把什么作为公司赢利点，就成了创业公司首先考虑的问题。  　　易得方舟在初创时风光一时，当时网络经济热火朝天，易得方舟仅以教育网站的面目，没有明确的赢利模式就吸引了660万元的风险投资，结果从创始之日起就一直没有赢利，导致后来无法再吸引投资，公司负债累累濒临倒闭。这里有人员膨胀太快、管理跟进不够以及整个网络行情大跌等诸多因素，但经营方向的不明确、经营模式不科学则是根本原因。风险投资只能解决公司快速发展问题，并不能解决生存问题。为摆脱危机，今年1月，易得方舟停掉了一些盲目扩张的业务，总裁鲁军强调，他们将更多地考虑商业价值，由单纯的网络内容提供向网络服务转变。业务内容的转变重新为风险投资商注入了信心，二期融资已经到位，易得方舟的计划是今年实现盈亏平衡。  　　与易得方舟为摆脱困境而进行业务转型不同，慧点科技的业务是从技术导向型向市场导向型转变。初创时的慧点整个儿是“学院派经营”，完全凭自己的软件开发技术闯市场，而辛辛苦苦研发出来的产品却不一定是市场所需要的。他们曾开发过一个面向中小学校的网络收费软件，市场反应并不好，虽然损失不大，却带给慧点总经理姜晓丹很大的感触。他说，产品研发方向的确定一定要建立在充分的市场调研基础上，不能拍拍脑袋就行。他们现在的业务方向是开发面向大中型企业的知识管理软件。  　　很多创业型公司一开始难以确定业务方向，原因之一是当时资本市场不活跃，公司融资难，抗风险能力不强，公司不得不做很多项目才能维持生存。但公司成型以后，就应该确定自己的主营业务。  一个拳头还是十根指头？市场会告诉你如何选择。   　　管理转型人性化还是制度化？  　　很多从学生创业公司发展起来的企业都将管理问题视为公司转型过程中存在的最大问题。初创时期公司成员少，而且基本都是同学，沟通容易，属于人性化情感型管理，即使管理过程中决策有失误也不会造成太大影响。但是企业发展到一定规模时，一旦有决策失误，就会给企业带来灾难性后果。这时就需要制度来支撑它的决策，规范它的管理。  　　面对这个问题，不同的公司采取了不同的手段：  　　易得方舟通过大量裁人，将原有的50多人调整到现在的20人，鲁军称，现在他已能清楚地了解整个公司的运作状况，管理不再像以前那么混乱；  　　视美乐则请了很多外来的“和尚”来弥补自己管理队伍经验的不足。先是说服“科班”出身的清华企业集团的田益飞来做公司的管家———人力资源部经理，随后又从SONY、四通、贝纳斯通、海尔、IBM等大公司挖来了现在的市场部经理、销售部经理、事业发展部经理等，这些既懂专业又有经验的人加盟，推动了视美乐向成熟公司的转变；  　　世纪鼎点去年从《电脑报》和清华引入一笔投资，也是为了管理，包括股本结构、董事会机构和激励机制的完善。  此外，资金管理也是企业管理中很重要的一环，尤其对于没有资本运作经验的创业型公司。谈起创业过程中的教训，慧点总经理姜晓丹脱口而出的是“资金是公司的血液，管理时一定要让它充分流动”。慧点科技开发有限公司一成立，即把所有的资金都投入了产品研发，不料由于研发脱期，一时没有上市销售，公司又没有流动资金，结果一连4个月的最初几天成了姜晓丹东挪西借的日子，以求在8号发出工资。他的感触是，没有合理的安排，帐上的10万元比兜里的100元花得更快。  人力资源转型：激流勇进还是适时而退？ 大部分创业公司靠的是一个团队起家，成员几乎清一色工科出身，论技术都是精英，懂经营管理、市场运作的就凤毛麟角了。清华大学中国创业研究中心姜彦富教授认为，创业公司在发展过程中，人力资源一定得从外部吸收，初创期的领导人不一定适合做成熟期的领导人，当公司发展到一定阶段的时候，他们就应该适时而退。以美国为例，创业时的CEO到公司成熟时已基本没有，比尔·盖茨是个例外。在公司发展过程中，风险投资商要求更换CEO的情况也越来越多。  　　学生创业公司尽管对职业经理人的概念不再陌生，各公司内部也都不同程度地引进了外来人才，尤其是市场、营销、产品推广、财务管理等部门经理。但包括CEO、总裁、总经理在内的公司领头人还几乎全是原来的创业团队成员。世纪鼎点软件有限公司负责人认为，对公司现阶段来说，CEO和CTO还是由创始人来做比较好，公司一两年之内仍将以自己培养的管理人才为主，不会引进职业经理人。  　　企业发展的根本在于人，初创时几个人走到一起，本身就是有一个共同的信念与目标在支撑，公司规模扩大后，如何防止人才流失被提上日程。易得方舟曾由于盲目乐观，人员大量膨胀，不到两三个月公司员工翻了一番，管理又没跟上，公司处于一片懵懂状态。结果费了很大劲儿才把该裁的人裁了，但其中又不免部分人才的流失，甚至包括最初创业团队的成员，这无疑是公司巨大的损失。视美乐称得上团队建设方面的“行家”，他们从最初的3个人发展到现在的107人，核心团队、研发人员一个也没流失过。视美乐认为，企业成长过程中的陷阱有几个：失去方向、失去员工、失去顾客、失去勇气和信心。      创业公司在成长过程中，要经历各种各样的转型，视美乐的王科说：“我们经常碰到这种情况，当你经历了一次挫折后会忽然想到，原来以前有人说过。许多事情，只有自己经历后才能记住。”