近几年来乳业市场热闹非凡。2003年蒙牛叫板伊利成为央视标王；同一年，福建长富牛奶兵发全国，却兵败而归。对于蒙牛的火箭式成功，业界津津乐道。但对于福建长富的失败，却鲜有人分析个中原因。其实，长富的失败与蒙牛成功一样，其中可借鉴之处颇多。
　　长富创立于1998年，初始资金为1000万元。与蒙牛、伊利不同的是，长富一开始就将其资金的80%用于奶源基地的建设。由于前期集中于奶源基地建设，当长富成为拥有规模牧场、存栏奶牛最多的公司时，长富也失去了拓展市场的良机。当几乎是同时进入乳业的蒙牛成为乳业三大巨头之一时，长富还仅仅是福建市场的老大。
　　由于近年来乳业市场急剧增长，奶源10%的增长速度已远远跟不上乳业市场每年超过30%的发展速度，奶源已成为制约企业发展的瓶颈。伊利、蒙牛、光明等乳业大户都纷纷圈地寻找奶源，在抢市场的同时大力拼抢奶源。一时间，“得奶源者得天下”成了行业共识。此时，坐拥34个规模牧场和3万多头奶牛的长富无疑是抢得了先机。于是，偏安一隅的长富再也按捺不住了，决心走出福建到全国这个更大的市场上去拓展领地。
　　2003年年初，一个陌生的面孔出现在央视黄金时段中。长富正式吹响了进军全国的号角。
　　长富宣称其牛奶“绿色天然”，是“真正顺滑香浓的好奶”。为了证明其“高品质奶源”，长富召开新闻发布会，展示其地处福建武夷山区据称是中国最大最好的奶源基地，并抨击现行牛奶收购标准的落后，以及国内大部分乳制品微生物数量过高。
　　“好东西是不愁卖的。”长富的市场营销人员如是说，“我们经过调查，一般来说，连续品尝35盒长富牛奶后，人们就一定会喜欢它。”
　　为了让消费者尽快品尝到长富牛奶，长富频频进行“牛奶免费大派送”活动。2004年年初在广东更是不惜血本，促销力度之大令人咋舌：“买24送15。”然而时至今日，尽管长富投入了9200万元广告费，但市场并不为其所动，全国乳业市场的格局并没有因为长富的加入而被打破，甚至连长富最为看中、投入最多的广东市场，也没有实现其市场占有率10%的目标。
　　拥有一流产品以及广告投入巨大的长富为什么会折戟沉沙呢？
　　从品牌推广战略的角度审视长富进军全国的整个过程，可以看出长富的失利并非偶然，其全国范围的推广策略一开始就陷入了“更好的产品必将获胜”的误区。
　　
　　“更好的产品”误区
　　
　　和国内许多企业一样，长富认为，市场竞争的根本是产品的技术和质量，更优质的产品必然获胜。消费者能够通过分辨产品的优劣来选择品牌。
　　在产品质量良莠不齐的市场初级阶段，“优质产品”的确可以让一个品牌脱颖而出。但是在竞争日趋激烈、产品同质化的今天，越来越多相同的东西包围着消费者，而消费者的选择却是极其有限的。此时，竞争的核心已经发生了根本性的转变，营销的关键在于击败竞争对手，它已变成了一场战争，是一场众多品牌争夺顾客有限心智资源的战争。
　　正如特劳特在《22条商规》中所说:不是产品之间的竞争，而是消费者观念之争。
　　那么消费者是怎样看待长富牛奶的呢？他们并不认为长富牛奶更好。
　　在消费者的观念中，“最好的奶源来自内蒙古大草原而不是武夷山”。这一观念早就随着“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的诗句深入人心。加之蒙牛、伊力此前早就在合力宣扬“内蒙古牛奶好”。所以，尽管长富说“如今的内蒙古大草原水土流失严重，日益风蚀沙化，而武夷山处于北纬27度，有中国‘澳洲’之称”，但毕竟势单力薄，无法改变消费者心目中“最好的奶源来自内蒙古”这一认知。
　　
　　长富的广告诉求与其他品牌几乎没有差异
　　
　　牛奶这类低价格产品，属典型的“低关注度”产品。对于这类产品，消费者不愿意花费太多的时间和精力去搜寻有关品牌的信息，进行产品之间的比较考察。所以，长富所说的“3A品质”，以及“微生物含量”等信息，消费者根本就接收不到，同时也不会以此为标准进行品牌比较。长富在广告中所说的“真正顺滑香浓的好奶”在消费者看来，缺乏令人信服的支撑点，只不过是一句厂家自卖自夸的广告语而已。
　　这些观念一旦形成，消费者的判断就会受到这些观念的影响，消费者看不到、感觉不到所谓的“更好的产品”。这就如同可口可乐为了与百事可乐对抗，曾经推出新配方的可口可乐。经测试，新配方可口可乐的口味比传统可口可乐好。然而事实上，在市场上所谓口味最好的新可口可乐并不被消费者所认可。所以，35盒长富牛奶喝完后，也同样不会造就大批长富牛奶的忠实用户，大幅促销并没有给企业带来所期望的结果。
　　由于长富一开始就陷入了“更好的产品将胜出”的误区，于是，在无差异化的品牌推广战略下，长富向强大的竞争对手发动了正面进攻，而长富在正面进攻中并不占优势。
　　
　　正面进攻中的布兵原则
　　
　　一旦消费者的心智完全被竞争对手占据后，从正面进攻竞争对手几乎是无效的。但对于乳业来说，由于市场正处于高速增长期，所以对各个品牌而言，竞争格局是有可能被改变的。这也就意味着从正面进攻，长富仍然有获胜的希望。
　　但从正面进攻，进攻一方首先要有足够的兵力，布兵原则在正面进攻中起着决定性的作用。也就是说，进攻一方相对于被进攻一方的兵力，至少要达到3：1，并且要有持久的后续支持。
　　AC尼尔森的统计数据显示，长富在广告上的投入占其销售收入的30%，为9200万元。蒙牛的广告投入占其销售收入的8.9%，为3.74亿元。伊利的广告投入占其销售收入的8.7%，为4.27亿元。光明投入的广告费占其销售收入的5.5%，为2.17亿元。由此可见，与强大的对手相比，长富手中可用的资源实在有限。
　　无差异化的推广战略加之缺乏足够的实力，长富进军全国之战一开始就走错了棋，失败并非偶然。
　　
　　制胜之道，制定品牌定位战略实现区隔
　　
　　那么，实力不如伊利、蒙牛的企业难道就没有获胜的机会了吗？如果从品牌定位的营销观念去审视这一问题，就会发现“世界”并非那么绝对。
　　正如特劳特所说：“现代营销的竞争已经演化成观念之争而非产品之争。”因此，一个品牌要想在激烈的竞争中获胜，就必须将自己区隔于竞争对手，并且以这个区隔为中心，做出营销努力，最终使自己的品牌在消费者的认知中形成独特的核心价值。反之，没有品牌区隔的企业在激烈的竞争中只能以低价生存，甚至被淘汰出局。
　　百事可乐以“年轻一代的可乐”区隔于可口可乐，高露洁牙膏在进入中国市场时以“防蛀”区隔于国内其他“洁白牙齿”“防过敏”牙膏，农夫山泉用“天然水”的定位区隔于“纯净水”。
　　而品牌定位则是帮助企业寻找品牌差异化、实现区隔的最好方法。品牌定位理论是为了应对信息时代信息爆炸以及消费者购买心理变化而诞生的营销理论。这一理论认为，如今的营销不再是围绕着满足消费者的需求而展开，而是围绕着争夺消费者的心智而展开。品牌定位理论要求通过对消费者心智、竞争者、企业自身三方面的研究，进行有效区隔，发掘出支撑消费者购买的核心价值。
　　在竞争激烈的行业，品牌定位往往能发挥巨大的威力。如果长富能在出兵全国之前先实施品牌定位战略，提炼出与竞争对手完全不同的品牌主张（定位），并围绕品牌定位采取正确的战术，以长富强劲的奶源支持和9200万元的广告投入，这场战争的结果极有可能被改写。
　　《孙子兵法》云：“兵者，国之大事也，生死之地，存亡之道，不可不察也。”
　　制定正确的品牌战略，同样事关企业的生死存亡，“不可不察也”。